一、项目背景

某省文化产业集团，其前身是2002年在某省各地新华书店和省外文书店的基础上，组建成立某省新华书店发行集团有限公司，注册资本人民币8亿元。集团公司下辖17个市级全资子公司、62个县级分公司和某省新华图书音像连锁有限公司等5个专业子公司，是某省最大的图书音像发行企业，也是全省资产规模最大的国有文化企业。公司最大的控股子公司——某省新华传媒股份有限公司主要从事图书、教材、音像、电子出版物的批销、零售及信息服务，全资拥有某省新华图书音像连锁有限公司、某省新华教育图书发行有限公司、某省新华音像出版社和全省17个省辖市新华书店子公司及其所属62个县新华书店分公司，拥有覆盖全省城乡的出版物分销、零售网络。

虽然某省新华发行集团目前处于良好的发展过程中，但是随着我国文化系统的进一步改革开放，新华发行系统原有的优势在逐步减弱，而面临的威胁却在不断增加。

二、项目诊断

1、竞争日趋激烈

上游供应商的规模化程度提高，议价能力将增强；消费者的阅读习惯改变将对传统图书发行提出严重挑战；随着WTO保护期结束，国外文化企业的进入将加剧图书发行的竞争状况；现有国内各省的新华发行集团基本还是条块分割，各自为政，但国家通过招投标等举措，必将使各发行集团之间形成竞争关系；网上书店和数字媒体将对传统图书发行提出严重挑战。

2、市场意识薄弱

由于在图书发行尤其在教材发行方面的长期垄断地位造成了对参与社会产品市场竞争的动力不足，经营管理队伍应对复杂形势的能力不强，员工受计划经济体制下形成的惯性思维影响，“等、靠、要”的思想依然比较严重。集团整体的市场意识和危机意识还较薄弱。

3、集团战略有待明确

随着行业垄断地位的逐步丧失，新华发行在教材发行方面所形成的稳定、丰厚的利润正在不断受到侵蚀；一般图书发行获利微薄甚至亏损的局面在短时间内无法取得明显改观；为了适应新的发展形势而出现的新产业如何与现有产业形成有机组合。这些均是集团在形成一个系统、精准、可操作的战略规划之前亟需深入研究和论证的问题。

4、集团优势尚未有效发挥

自从成立集团公司以来，新华发行在加强内部管理方面采取了诸多措施，如一般图书发行的连锁化经营、三项制度改革、财务资金集中管控、投资方向和投资管理强调回报等。但是由于母子公司之间、各个子分公司之间的定位尚未清晰；系统的集团化管理体系没有建立，各个子分公司之间的协同效应并没有得到有效发挥，集团的母合效应没有得到充分体现，真正意义上的集团型企业还没有建立起来。

5、基础管理工作薄弱

随着某省发行集团的日趋集团化运营，分、子公司、关联企业、合作企业对于公司管理者来说成为管理的重点和难点。大多数人对于集团总部资金运作平台和服务平台有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团更多的表现为服务型总部，在子公司中缺乏威信和影响力。同时，由于企业内部“安置型”进人的方式使得专业队伍的建设严重滞后，营销、财务、信息等专业技术人才的匮乏已严重制约企业的快速发展。从经营管理队伍到基层员工，整体的业务素质、集团意识、协作精神等亟待加强。

三、项目方案

经过与某省新华发行（集团）控股有限公司领导层深入的沟通，华彩咨询认为：方案的设计一方面必须考虑到某省新华发行集团的实际情况，保证所有咨询建议方案的可行性，另一方面又必须具备规律性和前瞻性，以国际视野的战略模式和集团管控成果武装某省新华发行集团，最终支持集团持续健康、高速高效发展，成功实现集团创建新型文化传媒集团的宏伟愿景。

1、全面调研诊断

项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部管理以及发展战略、经营机制。为了全面了解某省新华发行集团的管理现状，华彩咨询采取了多种方式进行调研。在前后一个月的时间内，项目组不仅进行了充分的行业研究、内部资料研读、问卷调查、子公司实地调研，更为重要的是对集团内各层级员工进行广泛、深入的访谈。这一切为对新华发行集团管控现状进行全面和细致的诊断与评点、总体战略和集团管控方案的制定打下了良好基础。全面管理诊断不仅有利于项目组更有针对性地提供集团管理问题解决方案，而且能够帮助客户在日后的管理中如何提升内部管理能力指明方向。

2、明确总体战略及完善战略管理体系

对于新华发行集团来说，围绕主业如何做强做大的基本思路十分明确，但是面对一般图书发行业务板块盈利状况不甚理想这一难题却苦无良策。华彩项目组通过战略研讨会、行业专家座谈等方式集思广益，在透析行业本质特点的基础上，提出了总体发展战略。并为了确保战略能够得到有效实施，制定了相应的战略执行保障体系。

3、界定母子公司定位及管控模式

作为新华发行集团来说，目前除了涉足传统的图书发行业务之外，还进入酒店、新媒体等行业。这就需要对不同的业务板块在集团中的战略定位以及其各自的管理成熟度等进行综合分析。作为传统图书发行企业来说，核心主业仍然是紧紧围绕图书发行做文章。因此，对于集团总部来说，加强图书发行的管理仍然是总部建设的重要工作之一。同时，由于专业管理人员的缺乏，特别是对最近几年涉足的新行业经营管理熟悉的人员更加匮乏，对于总部来说，更多的是应该偏重于宏观层面的管控，而对于具体业务层面的管理则下放给各个业务板块。秉着这一基本思路，项目组对某省新华发行的母子公司进行了重新定位，并针对不同的业务板块设计了相应的管控模式。

4、管控组织设计和管控分权界面

集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团六个中心为前提，综合考虑了业务板块、地区经营和职能部门三者之间的关联因素。根据某省新华发行集团战略和实施集团管控的要求，对集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当前的管理实际设计了过渡型方案。

母子公司之间的权责分配会随着管理成熟度、业务性质、企业规模等不同而进行相应的调整。随着集团管控模式以及总部组织架构发生了改变，集团需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，明晰部门之间、总部与子分公司之间的权责分配。因此，项目组沿着抽离出来的管控线分别对母-子、子-孙对管控分权界面进行了划分，同时辅以重大核决权限表。

四、客户评价

华彩咨询公司不仅为我们提供了切实可行的集团发展思路和集团管理模式，更为重要的是给我们这样市场化意识尚不十分强的企业员工带来了理念上的冲击。这种无形的成果将更加深远地影响着我们企业的发展。

华彩咨询出具的总体战略统一了各层管理人员的思想，明确了大家的行动方向，为如何发挥集团价值最大化打下了良好的基础。

华彩咨询公司提供的不仅仅是知识成果，更多的是提供解决问题的思考方式和行动方法。这样有利于我们在以后的工作中运用这种能力来解决面临的经营管理问题。