集团人力资源管控｜系列专辑概况

华彩思维理论体系的源头，在于研究世界发展的轨迹以及发展背后的哲学、逻辑和本质，判断世界未来的发展趋势，由此引申到当代的中国企业集团，然后由理论指导实践。

在当代中国，大量的单体公司正在演化成越来越多的大型企业集团，这些大型的企业集团对于整个中国，甚至整个世界都有着很重要的影响，而如何管控这种超大型的复杂系统，就成为了中国乃至世界上最重要的亟待解决的课题。

企业集团的跨地区、跨行业、跨语言、跨文化等特征，极大地增加了这种超大型复杂系统的复杂性，其复杂性远远超过一般人的想象。而人力资源，作为集团的核心职能之一，如何对集团所有的下属公司的人力资源进行统一的管控，确保集团整体的持续活跃与高速发展，促使集团内部实现协同快速发展，成为所有集团型企业未来将要面对的重要课题。

“打蛇打七寸，挖树先挖根”。解决人力资源管控问题必须围绕管控的核心要素进行思考。过去在单体公司里面通常用六大模块或者选、育、用、留，去解决所有问题。现在，在中国很多的大型企业集团里面，我们发现有不少集团依然将单体公司的人力资源管理手法移植到集团的人力资源管控中，结果遇到了大量的问题，原因很简单，复杂系统更具有生命体征，更难以用简单的物理结构去分析、解决，反而需要更高层次的顶层体系设计。

单体公司向集团化公司的转变，就像从单细胞生物向人类的超大型复杂系统转变一样。企业集团的复杂系统特征，会显示出无数个问题，当面对集团这样的复杂系统时，我们必须站在更高的逻辑层次用体系化的方式，对复杂系统进行抽丝剥茧的分析，找到无数问题的核心部分。

我们认为，集团人力资源管控需要从治理、控制、宏观管理三个维度去思考管控的核心要素——在治理层面，包含组织建设等；在控制层面，包含集团薪酬体系、集团战略绩效考核体系、招聘体系、培训体系建设等；在宏观管理层面，包含人力资源规划、人才梯队建设等。同时，集团人力资源管控体系的顺利落地实施，也离不开人力资源管控的保障体系的构建，这其中包含了企业文化构建、信息化建设、内部的制度安排和流程梳理。

经过多年的理论研究，华彩基于复杂系统理论和组织智商理论，结合多年的咨询项目实践经验，形成了华彩独有的集团人力资源管控体系，其核心思想在以下三个方面。

一、人力资源管控要承接集团人力资源战略。

实施集团人力资源管控的第一要务，是制定集团人力资源管控战略。因为集团战略目标的实现，离不开整个集团人力资源战略的规划、实施与支撑。作为集团整体战略实现的重要支撑路径，人力资源战略在制定时需要系统思考与回答三方面问题：一是集团总部、子集团、孙公司等三个层面的团队构成问题，比如集团总部需要有制定安排能力的人，子集团需要能高屋建瓴地把握行业动向的人，子公司需要专业化实操能力强的人；二是集团行业板块间的薪酬平衡问题，比如有的板块高速成长，员工薪酬回报高，这时就要考虑其他板块员工的反应，可以通过一些制度安排让其他板块员工觉得回报高是合理的；三是明确人力资源管理各个模块的具体要求。

二、集团人力资源管控核心支撑要素。

我们不能单纯地从单体公司人力资源管理的“选、用、育、留”角度去思考，而应该站在更高的治理、控制、宏观管理维度来构建集团人力资源管控体系——在治理层面，如何管理集团派出的董事、监事、总经理、总监；在控制层面，如何构建集团薪酬体系、集团战略绩效考核体系等；在宏观管理层面，如何构建学习型组织、人才梯队建设以及培训体系建设等。另外，集团人力资源管控还要统筹各下属公司的人力资源管理体系，使之相互联通，使子公司之间的岗位职能体系、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系等能有效对接。

三、集团人力资源管控保障体系。

集团多层次人力资源管控的有效实践，需要搭建与之相适应的人力资源管控保障体系，具体包含集团企业文化建设、信息化建设、制度流程建设等方面。保障体系的有效建立将使集团人力资源管控更加体系化、效率化、制度化、规范化和标准化。

深入研究、穷尽思维、穷尽描述的过程是异常痛苦的，但是看到中国的集团人力资源管控实践，在华彩的理论体系指导下取得丰硕成果后是异常欣喜的。而国内外的经济形势在不断变化，人力资源管控理论也应该不断创新，以适应新的形势，我们将坚持不懈地进行理论研究与创新，不断完善集团管控人力资源体系，帮助中国的集团型企业建立强大的国际竞争力。

为深入介绍集团人力资源管控的内容，本系列连载将从专业咨询的角度出发，融理论与实践为一体，提供了具有可操作性的方法以及实践案例，帮助大家系统理解并掌握集团人力资源管控的相关技术和方法。

系列连载链接

（以下文章的标题，即为链接，点击标题阅览全文）

连载一｜集团人力资源管控的重要性及与人力资源战略的关系

人力资源，作为集团的核心职能之一，如何对集团所有的下属公司的人力资源进行统一的管控，确保集团整体的持续活跃与高速发展，促使集团内部实现协同快速发展，成为所有集团型企业未来将要面对的重要课题。

连载二｜集团人力资源管控的内涵、问题与挑战

随着整个集团管控体系发生变化，集团总部层面、子集团（事业部）层面、孙公司或经营单元层面，都在发生着巨大的变化。而单纯只获取产品或服务利润的这个概念，被产业层面利润和集团层面利润所替代。而这些，赋予了集团人力资源管控新的内涵，也给带来了新的问题与挑战。

连载三｜集团人力资源管控职能定位与管控模式设计

集团人力资源管控，针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要匹配不同的人力资源战略。集团人力资源战略思考与单体公司大相径庭，主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团高效运作，又分为集团总部、子集团（事业部）、业务单元三个层次。

连载四｜集团人力资源管控体系建设

集团人力资源战略决定了集团人力资源不同层级职能定位，决定了集团人力资源管控模式，进而明确了需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障集团人力资源战略的落地实施。集团人力资源管控体系需要人力资源工作者们来主导，来为集团的领导者们分忧。

连载五｜集团人力资源管控组织建设

集团人力资源管控是多层次、跨层次的，在集团总部之下，还有有事业部、分公司、子公司、孙公司、关联公司、联盟公司等多种层次。集团人力资源管控的重心体现在集团总部对下属公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。

连载六｜基于战略的集团人力资源规划

集团人力资源规划必须基于集团战略。基于战略的人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划。

连载七｜如何做好集团外派人员管理

集团要根据对子公司控股情况及其功能的不同，对控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司采取多层次的派驻人员管控，对不同类型的子公司采取不同的管控策略。

连载八｜集团多层级继任管理体系

集团继任管理体系，由集团总部、子集团、运营单元三个层级构成。集团战略决定了集团能力建设要求，集团能力建设要求决定了那些子公司的那些部门的继任者需要具备那些核心能力，这是继任计划的制定、实施的基础。

连载九｜集团如何建设战略性培训体系

集团必须用培训解决自身的发展问题。培训之所以如此重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学、我们的社会较难培养出恰恰适用的人员，人才进入到企业后，企业往往不能直接任用，还要经过一番培训，才能让他发挥最大的作用。

连载十｜集团薪酬管理体系设计

集团薪酬设计，指的是集团总部如何调节和管理各个子集团之间的薪酬差异，从而促使各个子集团之间取得一定意义上的横向公平；同时，各个子集团在总部的指导之下，管理孙公司的薪酬差异，实现孙公司之间薪酬的横向公平。

连载十一｜集团如何做好战略性绩效管理

当集团多元化、跨地域、高速成长后，如何抓住核心关键，从战略层面带动整个集团绩效提升，才是集团真正要解决的绩效管理问题。集团可以分门别类的用战略性绩效管理，通过一对一评价，促进每个下属公司都把运营状态做到相对最好，从而获取集团竞争力的最大化。

连载十二｜构建集团多层次战略性绩效管理体系

集团多层次战略性绩效管理体系，是集团将战略转化为行动的过程，是战略管理的重要构成要素。其深层的目标是基于集团战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法。

连载终章｜集团人力资源管控环境建设

集团人力资源管控环境建设主要包含集团人力资源管控信息化平台搭建、集团人力资源管控文化建设、集团人力资源管控制度体系建设、集团人力资源管控的核心思维等四方面的内容，是集团人力资源管控体系建设的重要支撑。