文/华彩咨询 白万纲

前言

　　2022年2月28日，在中央全面深化改革委员会第二十四次会议上，中央领导强调，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。

　　二十大报告中，中央领导指出“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。这是中国式现代化建设的必须。

　　关于建设世界一流企业，我们提几个必须关注的要点：

　　1、加快建设世界一流企业，关键是找到一个逻辑，确定一种路径，对标只是所有方法中的一部分，不能以偏概全。

　　2、加快建设世界一流企业的核心在于围绕一个导致发展和成功使然性的坚强逻辑——大动作、大保障、大颠覆。

　　3、加快建设世界一流企业，更多的是基于这个逻辑的创新而不是最佳管理实践借鉴，当然如果只是建设一般意义上的优秀或管理上水平企业，借鉴最佳管理实践很重要。

　　4、世界一流企业必将意味着要动别人的蛋糕，注定无法和平崛起，所以要对未来即将带来的国际市场的脱钩断链+遏制+卡脖子+并购阻挠+资本运作进攻+营商环境毒化要有准备，要有备胎，要有余力，要有对冲和化解预案。

　　5、世界一流企业必须在现代公司制度建设上奇谋巧虑，善谋多断，党委会和董事会里也需要打破太多陈规旧律来构建全新世界一流的创新者、构建者。未来不光是授权、容错、激励问题，怎么驱动企业家精神，怎么在现代企业制度上走出配得上新时代的创新，恰恰是重点。

　　本文包含以下几方面内容：

　　壹、建设世界一流企业的意义；

　　贰、从国际层面看世界一流企业；

　　叁、中国建设世界一流企业的核心逻辑；

　　肆、构建世界一流企业核心竞争力的十个维度

　　伍、穿透大局看世界一流企业；

　　陆、中国世界一流企业的能力建设；

　　柒、中国世界一流企业的本质特征；

　　捌、通往世界一流企业的路线图；

　　玖、对标是研究与学习先进企业的基础手段。

壹｜建设世界一流企业的意义

　　从培育到系统建设，世界一流企业对于中国式现代化建设的意义，已经是越来越大，越来越紧迫了。

　　一、一种观点说，加快建设世界一流，会不会就是只关注尖子生，不要忘记了还有大量的有困难，发展有瓶颈的企业怎么办？

　　其实，中国加快建设世界一流，不是让所有企业成为世界一流（那也不可能），而是通过加快建设世界一流，形成一个奋起、学习、追赶、比较、帮助、赶超、超越、领先的庞大而生机勃勃的企业群体，一个在新时代由脊梁和引擎带动的生生不息的企业群落，庞大的生态。

　　1、在央企层面：基于三个领军、三个领先、三个典范，主要是打造能走出去，能引领中国科创，能引领新发展模式的世界一流企业带头，若干勇于追求一流，探索先进的企业跟进，浩浩荡荡的一个发展阵营。

　　2、省属企业层面：主要是要形成由世界一流，准世界一流企业，区域一流，行业一流，独角兽，龙头企业，区域行业领军企业，小巨人，瞪羚企业等多个原本归多个部委推动的各种优秀企业塑造工程，将之捏合，打造成一个有序的企业发展，成长的开放序列。

　　3、在市属企业及经开区平台层面：围绕瞄准世界一流这个总体追求，立足区域发展，形成以世界一流的追求，服务于区域发展的高追求格局，高前瞻格局，高能力导向发展的目标与奋斗方向，心气高，目标高，追求宏大与立足实际结合。最后的结果是推动地方发展，推动双循环，双碳，是不是短期一定能培养出世界一流不是目的，有“虽不能至，心向往之”的意思。

　　二、在推动新时期中国特色社会主义建设的大背景下，建设世界一流企业对国资国企提出这一要求有何重大意义呢？

　　1、美国以脱钩断链及综合战，遏制战为手段，想在全球面前挽回发展颓势，歇斯底里的想证明美国路径更优秀的非理性行为已经到极端状态了，这时候不仅要团结合作，还要讲伟大的斗争，以打促和。所以加快建设世界一流企业就是伟大的斗争的核心组成部分。

　　2、国资国企改革，最终还是要拉到国际上去遛一遛，要为中国国际化开新路，要为一带一路做好支撑，要用主导产业创新乃至重构带动和引领产业发展，生态圈发展。

　　3、随着中国社会发展矛盾转移为社会发展的不均衡，不充分不能满足人民群众日益追求美好生活的需求，模仿型、追随型、西方实践本土化型等道路显然都不行了。领先型、颠覆型、超越型、无人区创新型（无中生有）等新路子越来越成为急迫的需求。

　　中国目前的发展仍然是追赶超越式的，是西方社会有了一个创新范式后梳理起来很多产业标杆、技术标杆、商业模式标杆，产业标准标杆之后，中国进行模仿、引进、消化、吸收以及路径创新、弯道超车和规模碾压等方式，一路追随西方的发展方式追赶和超越，而发展到今天，全球第二大经济体和中国具有全世界最全产业门类，全门类产业体系和中国持续作为世界发动机，乃至以一带一路为牵引打造人类共同体，导致中国必须开始谋划，在少数领域已超越或领先全球，在大部分领域向全球前列别逼近的大背景下，中国如何从追赶超越式经济模式走向领先、突破、创新型经济发展模式，国家角色的巨变，立即引起其主要支撑点，即核心企业及商业联合体、商业共生体、商业生态，对此立即要进行急切准确的相应的反应，这是中国发展阶段由追赶超越变成引领创新的必然。

　　4、中国成功，一定是文化，价值观，全球治理，政府运作，社会治理，企业管理，生活方式的全方位成功和向世界输出，试想，这其中具有全球竞争力（乃至引领能力）的世界一流企业，要承担其中的多少重角色。

　　5、想要真正在当前复杂的世界政治、经济、金融、防务、文化、科技等环境当中形成对等威慑力乃至道义领导力，如果没有一流的企业来生产一流的技术和产品，没有一流的企业输出及创新一流的商业模式，没有一流的企业缔造一流的产业组织模式，没有一流的企业形成生态运作及广泛影响力，没有一流的企业突破性创新并形成对社会运作的重大创新，乃至没有一流的企业形成基本学科、基础学科，和人类已有知识的重大突破和贡献，中国方案及其话语权，中国产业领导力和科技领导力，并不能成为真正的话语权的发出者和制定者。

　　中国要参与全球治理，就要在世界价值观之林中输出自己的声音，必须形成一个重大突破点，即中国生活方式，中国社会运作方式，中国商业运作方式，中国消费方式，中国文化与社会思潮的全方位先进。而这些方面的先进必须以输出这些因素、支撑这些因素、运作这些因素的企业的一流为支撑。换言之，只有中国生活方式、中国文化、中国认知，具有世界级竞争力，才能顺利支撑中国融入全球，争取全球华语权，争取在全球之林中有拥有自己的地位，如果要系统支撑中国文化称为世界文化之林，中国国家发展模式即中国方案成为世界发展模式之林中有力的一员，必须以其被全球公认的企业这一社会功能的承载体为基石来落实和证明中国发展的有效性。简言之，中国方案的一流需要以中国企业一流为证明，企业是国家就业、税收、社会运作的关键。

　　6、中国方案，四个自信，必须有确切的证据，加快建设世界一流企业就是其最好的承载。四个自信须全面落实在必须广泛被全球看到、感到、触到、听到的方方面面，从全方位落实、展现、表达、输出中国自信，作为社会运作的细胞和微血管的企业是其中最核心的一环之一，这也是中国发展到今天，实现中华伟大复兴的微观层次支撑。

贰｜从国际层面看世界一流企业

　　一、世界一流企业解析——世界一流企业的常规定义与共同特征。

　　世界一流企业常规定义：世界一流企业必须是公司治理结构、公司发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业发展趋势,业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力较强,具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。

　　二、世界一流企业共同特征

　　1、较大的规模和持续良好的业绩表现。

　　首先，国际一流企业普遍具有规模经济特点，长期位列《财富》世界500强榜单。其次，盈利水平和股东回报率相对较高。第三，是保持长时间的稳定可持续发展。除部分新兴产业外，很多企业是百年老店，即便受到经济危机等重大冲击，仍能较快恢复并保持企业相对平稳发展。

　　2、强大的品牌影响力。

　　一是具有完善的企业形象识别系统，在国际上拥有知名度高的统一企业品牌或系列产品品牌。二是成功塑造行业乃至全球领袖级企业形象，具有很强的社会影响力。

　　3、卓越的产品和服务。

　　产品和服务质量是企业的生命线。一流企业的文化中一般都凝结着“客户第一、质量为本”的理念，拥有较高的客户满意度，与监管机构、股东、客户、供应商、社区等利益相关方和谐相处。

　　4、较高的国际化水平。具有全球化经营理念，以全球性战略思维制定发展战略，在市场开拓、业务。

　　5、范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高。

　　三、世界一流企业解析：世界一流企业的常规标准

　　其实早在2012年国务院国资委就提出世界一流企业应当具备的13项要素(当然没有具有全球竞争力这个重要界定)，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件， 就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。13项要素具体如下：

　　1、建立起规范健全的法人治理结构；

　　2、主业突出，具有较强核心竞争力；

　　3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；

　　4、发展战略性新兴产业具有明显优势；

　　5、国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；

　　6、拥有国际知名品牌；

　　7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力；

　　8、内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；

　　9、集中有效的集团管控模式；

　　10、风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；

　　11、管理信息化处于较高水平；

　　12、重视领导力建设，建立起学习型组织；

　　13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。

　　包括在此之前，中国对全球化的鼓励、考核，对全球化发展的奖励，其实都在系统或零碎地推动打造世界一流企业，但是过去在打造世界一流企业的时候都停留在以下几大思维方式下不能突破：

　　1、沿着西方的最佳管理实践打造世界一流企业；

　　2、假设目前技术脉络，产业组织方式，全球商业模式，相对恒定的大背景下，打造世界一流企业；

　　3、假设全球化的格局是在WTO框架下，全球相对稳定的大背景下，打造世界一流企业；

　　4、假设以企业自身为主体，以企业边界相对确定，企业内外部交易相对清晰，以企业为主体打造世界一流企业；

　　5、假设企业仍然承担经济效益，利润最大化，股东利益最大化，这一企业伦理之下的打造世界一流企业。

　　因为有了这样的前提和大背景在12年提出了13个指标，现在看这些指标和BAT、谷歌、迪士尼、IBM、微软、推特、苹果等世界一流企业相去甚远，或者说这些指标是这些优秀企业的共性结果，而未必是这些企业卓越的原因，在中央如椽巨笔的鼓舞之下，加快建设世界一流企业必须打破以上窠臼。

　　显然，2012年的世界一流企业标准，其背景是中国企业成为世界500强越来越多，大和强的问题，多元和专业的问题，产和融的问题，国际和国内纠缠的问题，在困惑着当时的国资管理者和经营者们，这些指标更多是指向已经成为世界一流之后如何评价，具有哪些外面可评价，可观测，可感知特征。说的清楚一点，是在抽离和总结当时认识水平下的世界一流企业，把一些后验的事实，迹象，指标，时间总结出来，并试图给其画个群像，并引导更多的国企朝先进看齐，大步走向先进。

　　2012年最不需争议的语境是，中国企业只要用苦干，巧干，胆略，投入，大举的模仿西方先进企业的最佳管理实践，再结合自身的特点，朝着世界500强走向，朝着和世界一流企业缩小差距之路就是清晰的，可见的，可把握的。

　　2017年提的语境是，中国企业在很多管理和技术领域，要么和西方一流企业短兵相接，已经无法简单用模仿超越对手；要么在一些领域进入无人区，需要自己摸索，老师没有了；要么因利益激烈交锋，西方企业处处掣肘，必须摆脱西方路径，走出一条目标清晰，但路径需要独创的路子。

　　而当前环境是：面临百年（三千年）未有之大变局，如何更好的驱动中国民族复兴之大局。面临美国试图裹挟西方若干国家试图发动以贸易战、科技战——两套科技、地缘政治战、舆论与意识形态战、供应链战、体制战、金融战、乃至军事战为核心的所谓混合战，必须要以更整体的手法加以应对。

　　所以，今天讨论建设世界一流企业，已经不再是单纯讨论世界一流企业，在科技与前瞻发展领域面临太多卡脖子问题的背景下，抛弃了核心竞争力，没有什么世界一流可以谈。而且即使一流企业，也不能视作世界500强导向的，而应是创新导向的，不一定是规模强，但一定是引领，放大，资本布局能力强。

叁｜中国建设世界一流企业的核心逻辑

　　一、宏观地看：

　　1、百年未有之大变局下，世界政治，金融，经济，科技中心加速向亚太，向中国集中，需要中国更大的作为；

　　2、中国战新及关键基础科技为核心的科创领域全面进入无人区，需要一批从基础科技端发力的领袖企业的担当；

　　3、中西方贸易摩擦的长期化趋势，使得中国需要更高端，更创新的走出去，国际化，需要全新的原产地印象塑造；

　　4、国际防务局势的复杂化，需要一批核心军民融合型企业的作为；

　　5、国家间综合竞争高烈度化，使得文化，金融，教育，医疗，及先导性服务业成国家竞争力关键；

　　6、一带一路，京津冀，长江经济带，大湾区，长三角，西部大开发新格局等国家战略需注入高能级，高创新，高引领的要素；

　　7、一系列关键的卡脖子课题（防务、政治、文化、科技、经贸、资源、供应链、数字、人才、交易，规则，标准），需要国企引领攻关；

　　8、一系列国家安全问题（能源，粮食，基因，数据，互联网，大宗商品，战略性资源，贸易通道，主权，金融等）需要国企引领；

　　9、一系列新动能的塑造（ 5G基建、特高压、高铁与轨交、新能源汽车产业链、数字科技，人工智能、工业互联网，湾区与一体化经济，都市圈经济，综合枢纽）需要国企引领发力。

　　二、落实到经济社会建设和中国式现代化建设，五位一体驱动，助力和支撑社会革命层面：

　　1、给双碳、双循环、新旧动能转换树些样板。

　　中国改革开放40年发展取得伟大成果、伟大成就，同时也形成了对中国下一步发展的路径牵制和路径依赖。在中国发展到目前状态的时候，传统的可选工具项已无所不用其极，甚至有些做法已带来极大的不确定性，比如投融资平台、土地财政、GDP主义、土地级差地租运作、招商大跃进、经开区运作、产业集聚、防水养鱼式财税优惠等，这些选项有可能衍生出更多的不确定性。中国应迅速下大力气推陈出新，加快建设世界一流企业，把旧模式令人信服的牵引到新模式上，而落实推动双碳、双循环、新旧动能转换，就是一条行之有效的全新赛道。

　　2、自主创新，高质量发展的必然要求。

　　中国经济发展到目前，与西方发达国家之间的产业矛盾，极巨激烈，由过去的互补型、比较优势型全球分工已变成产业直面混并和激烈竞争。在这种大背景下，如果中国企业仍然选择老路径，必将令西方一流企业对中国形成严重压制和激烈对抗。从芯片、精密仪器、大飞机等领域中，已经看出西方对中国的集体警惕和扼制行动，而这种行动还在持续加码和升级。培育能够用创新思维、创新范式、创新要素、创新生态及产业组织方式、创新路径、创新管理、创新运营模式、创新商业模式……来对西方一流企业进行弯道超车，跨越式超车，新路径超车和异构超车是中国经济发展的必然。

　　中国和西方的产业距离越接近，二者冲突越大，甚至在某些领域已经开始直接对立，再也不能按照之前的分工、比较优势式看待，必需进行狭路相逢勇者胜式的超越和突破。超越和突破，当然不能用西方已有的思维、技术、路径、要素进行突破，而加快建设世界一流企业其内涵正是差异化突破、异构式突破、全新路径式突破，而非同一路径的规模式碾压和同质化超越。

　　3、实现中国主导的若干四个伟大必然需要重大实施主体打造，实施主体必然有一些是一流企业。

　　中国经济发展到今天，中国与世界的命运息息相关，中国对全球经济发展的引擎作用有目共睹，中国打造世界命运共同体的号召受到全球关注。伟大的梦想要进行伟大的抗争，要成就伟大的工程、伟大的项目，而支撑这些伟大的，必须是世界一流企业。

　　4、中国道路的超越和创新靠一流企业引领。

　　中国人民的幸福不能靠西方的施舍，不能靠用贸易的方式引入西方先进技术及其背后的先进文化和先进生活方式。中国方案的先进性，必须最终落实为社会治理的先进性、城市运行的先进性、生活方式的先进性、个人生活的先进性和幸福感，而承载这些先进性的，必须以中国的世界一流企业为龙头，大量的二、三、四、五、六梯队，形成追、比、赶、帮，形成社会和谐的、生生不息的社会经济大军，层层接力，推动中国社会全面发展。公益型企业、商业一类企业、商业二类企业、各类经济主体，一起参与这场中国社会革新战。

　　5、中国方案最核心的部分，需要中国一流企业才能支撑。

　　中国经济发展到今天，中国企业一方面践行其支撑强大社会建设、幸福生活建设的独有责任，也从承担独有责任中获取独有的经济利益和社会效益；另一方面在全球竞争中既要适应中国角色，还要适应全球角色。中国企业必须敏锐地看到并不存在一个平的世界，而只存在世界被分割成越来越多个碎片的事实。

　　换言之，中国企业必需把企业要承担社会责任和经济效益紧密联系在一起，打造与社会同呼吸共命运的新型的社会功能型企业，这也是中国打造具有全球竞争力的世界一流企业的重要意义。

　　中国转型升级，新旧发展模式的切换，任务多、困难多、时间紧、挑战多，必需呼唤企业志存高远，以更高的姿态，更高的追求，更宏大的理想，用更远大的使命，来思考、认知、推动、管理和发展企业。所以更高意义、更高境界，更高追求，赋予企业能动性、责任感、驱动力，使得企业与中华民族伟大复兴融合在一起。

　　三、必须注重打造世界一流企业的方法论研究

　　1、打造世界一流企业三大俗：把优秀企业的表象当成评价指标；以为对标就能解决问题；孤立而不是站在产业链（生态链）中评价和分析企业；

　　2、打造世界一流企业的根本认知：不存在恒定标准，只存在不同时期不同经济体对世界一流企业的独特标准——支撑该经济体的全球竞争力；

　　3、世界一流企业的三大核心特征：不可代替，国之重器，突破性商业模式或解决方案；

　　4、之前曾被规模和大而不倒所诱惑，在500强（其实是500大）泥潭中深陷。沉浸在多元化，产融结合，产融贸结合，多元控股+综合性商社之路曾经是我们所推崇的；

　　5、之前曾认为国际领先企业就是唯一的答案，对于追赶和并跑是有信心的，对于领跑乃至进入无人区是没有准备和理论引领的；

　　6、之前习惯于用对标法去学习先进，用各种最佳管理实践给自己进行各种局部修真手术和基因编辑，但对于宏观环境的不同，对于国家道路的不同带来的发展路径的不同认识是不深刻的，尤其对于国家道路带来的源目标，源动力，源创新，源决策，源模式，源风险的认识是不充分，不到位，不系统，不动态的；

　　7、到目前为止，还没有一套真正意义上指导建设先进企业的逻辑（运作机理，发展规律，各种管理行为之间的因果关系），不管是之前曾风靡一时的全面质量管理体系，还是卓越绩效管理体系，，还是愿景导向战略导向论，变革驱动论，企业家精神论，其实都不能很好的指导企业的发展，所以企业管理真的被搞成了一个实践，一个江湖，一个说不清的东西。普遍，普适规律拿不出来，但对于先进，卓越企业的管理逻辑其实还是有规律可循的。问题就在于有没有全力去追求。

　　四、寻找加快建设世界一流企业逻辑的悖论——找结果性特征还是找内在逻辑。

　　表面上看谁都会选择找到企业发展的内在逻辑，这几乎是个常识。但在实际运作过程中，为什么仍然会陷入到规模陷阱，成功企业财务评价陷阱，先进企业特征陷阱，优秀企业管理实践陷阱中不能自拔呢？

　　1、路径依赖使然，社会上大量金融机构，中介机构，评级机构，律所，会所，审所衡量一个企业健康程度的短期评价标准（因为很快就要进行资本运作操作了，所以短期指标还是有用的，短期作假成本太高，发生剧烈波动的概率太小），居然发生强大的自组织效应，自动连缀成一个生态，逐步把持话语权成了长期评价标准，乃至核心评价标准。

　　2、先进企业在结果性指标具有共性的背后，各自的内在禀赋差异巨大，企业家的影响巨大，行业与区域导致的差异性巨大，研究这种超期共性缺乏动力，缺乏回报，不如进行个性化深度服务有实际效益。

　　3、全球层面，只有美国，中国两个大统一市场有这个需要，美国企业成功逻辑背后的美国因素在一段时间里，被忽略。除此之外的日本管理模式，德国管理模式，法国及意大利大集团管理模式，还有几乎不怎么听说的印度企业管理模式，都是相对小众而局限的企业发展逻辑研究。尤其中国先进企业发展逻辑，中国不研究，没人帮中国研究。

　　五、中国先进企业的发展逻辑，必须回到中国企业的三大基本问题来研究——重大作为靠什么，实现目标靠什么，改变格局靠什么？

　　1、中国的世界一流企业崛起，不能光靠机遇和头部企业犯错，必须要有重大作为。我们把这类行为叫做“大动作”——弯道超车的重大变革与投资；

　　2、中国的世界一流企业之所以一流，不能光靠执行力，还需要一整套实现目标的保障系统。我们把这类行为叫做“大保障”——战略必达所需的支撑与基础；

　　3、中国的世界一流之所以实现一流，必须进行打破和颠覆，不能在人家建设好的赛道和主场上简单替代，世上没有那么便宜的事儿。我们把这类行为叫做“大颠覆”——无中生有所需的探索与创新。

　　六、总结以上，建议从三个维度来探寻中国的世界一流企业建设逻辑：

　　1、大动作——弯道超车的重大变革与投资：所需的重大变革与投资指标，囊括新思维、重大变化、突破、克服路径依赖、更大空间资源配置、致胜保障、战斗力提升；

　　2、大保障——战略必达所需的支撑与基础：所需的支撑与基础指标，囊括作风与决策、能力基础、能级提升、把握创新、基因优势、认知与追随、稳健与持续

　　3、大颠覆——无中生有所需的探索与创新：所需的探索与创新指标，打破规矩、立足问题、把创新产业化、更未来且更有竞争力、发展基础、高度与带动力、克服不确定性

　　4、通过“大动作—大保障—大颠覆”的逻辑，控寻中国企业中的先进部分从跟跑到“跟跑+并跑+领跑”状态的翻盘逻辑。

　　5、总体把握研究中国企业发展逻辑的开放性与融合性：形成三个原则定量型与定性型结合，更注重定性；静态型与动态型结合，更注重动态，结果导向型和因果链导向型结合，更注重因果链导向。

肆｜构建世界一流企业核心竞争力的十个维度

　　超越普世意义上的全球竞争力，核心竞争力为导向的世界一流企业至少包含在未来一段时间的政治、贸易、金融、科技、产业、环境等综合因素下，不同于西方企业的，与中国在全球治理中角色相适宜的十个综合性因素(全球视野、经营哲学、公司治理、发展战略、全球布局、创新引领、商业模式、管理方式、绩效评价、风险管理等方面)，具有全球领先的突破，模式和效果的最佳管理实践。

　　一、全球视野：西方企业的全球视野无外乎全球化企业是地缘政治的延伸视觉，布热津斯基的大棋局视角，全球化企业的超国家利益视角，比起中国人类命运共同体视角，高下立判。

　　二、经营哲学：西方的经营哲学一直在顾客，利润，供需里面打转转，是个企业如何扮演自身角色，承担一定社会责任，获取最大化利润。比起中国企业自觉承载国家使命，在五位一体的社会均衡发展中，追求人民幸福这一结果，在社会发展过程中自身自然得到发展红利这一以小我参与大我，成就大我这样一种经营哲学范式（具体每个企业在其中都有自己的独特升华，所以是个总范式之下的个性化），看的出来在义与利上，有不小的差异。

　　三、公司治理：西方公司治理的精髓过去一直是股东利益最大化背景下的层层委托，层层负责。今天中国的公司治理已经翻开新的一页，探索顾客，员工，股东，社会利益之间的均衡化问题，在其中起特殊作用的是党委。

　　四、发展战略：西方的深专业高壁垒主义，利润最大化主义，供应链控制力主义，是一种真正的强者丛林哲学的体现。而中国企业后发，挑战，既要分食走在行业前面的既得利益者蛋糕，又要根据全球经济政治格局，走出一条分享，共建，生态，系统，共赢的新经济格局，不啻是一个全新的境界和追求。

　　五、全球布局：西方企业的全球布局的核心在于抢占全球洼地资源，集合多个洼地优势，综合成强化的成本，规模与性价比优势。而中国企业的全球布局，注定了不仅要在周边把友邻，睦邻，富邻，旺邻之路的周边国家间友好发展之路贯彻下去，还有在国际上通过互联互通，贸易往来，优势互补，共同富裕的国际空间中国家间互利原则贯彻下去，不仅是微观经济的大使，更是一带一路的若干重要事项的承担者。

　　六、创新引领：西方企业的创新聚焦于科技创新产业化，产品化，改变社会，改善生活是一种企业作为商业主体的追求，也没有什么问题。但如果我们略为研究下美国近几十年的创新，起最大的作用的还是国防部高级研究计划局（DARPA）,互联网，GPS，隐形飞机都是其杰作冰山之一角，国家力量，全局高度，战略视野仍然是创新引领的关键。在这一点上未来中国的创新体系会构成环环相扣的大生态，而企业层面在创新引领上既要承担适宜的角色，也要争取发挥更大的主观能动性。发挥企业自身大生态，与社会方方面面互融互通的特有作用。

　　七、商业模式：西方商业模式的核心还在于盈利模式，即不管自己组织起来的协作链，产业，生态，联盟的商业模式如何高大上，还要着眼于自身怎么挣钱。中国商业模式的核心着眼于怎么做大蛋糕，怎么形成利益重构，价值重构，产业重构，社会重构，世界重构。重构利益最大化而不是自身利益最大化，看起来企业不够商业，但这恰恰是中国企业更适宜承担和推动一带一路的重大特质。

　　八、管理方式：西方的科学管理，流程化管理，数字化管理，智能化管理走的都是一条科学化的路子，中国企业则开始研究企业如何在社会，国家，全球发展中准确承担其职责，在多个角色之间积极进行角色调和，用市场化视角去承担多重角色。也因此，中国企业的复杂系统，生态化，社会化特质使得其管理方式越来越呈现共治，共享，共促，共创，共求，共智等前沿特质。

　　九、绩效评价：西方的绩效观仍然在如何科学，准确评价经济贡献与发展效果这一商业化角度。而中国的绩效观，已经越来越多的呈现了即看重经济绩效，也更看重社会绩效；即注重国有资产保值增值，更注重国有资本放大引领功能；也看重财务收益，更看重国企多个角色，多个力量发挥的收益这样一个大绩效观。

　　十、风险管理：西方风险管理观在于开放的看待风险，科学分析，评价，处置风险，发展企业风险管理能力。中国企业的风险观既要阶段性处理好因国际关系风云诡谲带来的环境（国家体制竞争风险），也要处理中国企业阵营与西方企业阵营的摩擦，在此基础上才是作为市场化主体积极，开放，立体的处理风险。可以说中国企业比西方企业的发展更难，但也是如此，造就了中国企业更立体，更系统，更高格局的看待风险。

　　所以在具有全球竞争力这个问题上，中国企业既要做到或超越过往西方企业的实践高度，更要在某些方面要高出一截，这即是中国企业突破后发者窘境的必然，也是整个中国独辟蹊径之后，这种创新的张力和阻力都同时落在企业身上的必然。

伍｜穿透大局看世界一流企业

——站在千年大计高度上，站在治理能力现代化和社会革命高度上看世界一流企业

　　如果说之前评价世界一流企业的指标是后验的，总结的，抽离的，归纳的优秀企业总体特征或行为，外显指标（简单的说就是根据长寿老人的共性特征总结长寿机理，根基成功者的共性表现归纳成功之道）。

　　那么此次站在具有百年未有之大变局和中华民族复兴大局的高度上，加快建设世界一流企业就有必要站在创新驱动，找出卓越企业的前导指标（而非后验特征），引导企业关注成为世界一流企业的原因（而非模仿其结果），关注世界一流企业的思考方式而非资产与财务状况，似乎更为重要。

　　一、基于发展规律和经济社会发展本质来看，分析具有核心竞争力的世界一流企业本质特征很有必要：

　　1、全球竞争力至少包含不同于西方企业的，与中国在全球治理中角色相适宜的全球视野、经营哲学、公司治理、发展战略、全球布局、创新引领、商业模式、管理方式、绩效评价、风险管理等方面，具有全球领先的突破，模式和效果的最佳管理实践；

　　2、超越一般商业视野，持续关注并投资于重大挑战或课题；

　　3、超越一般产业与技术视野，对于几个重大科技创新，前沿难题有独特的专注和布局，并积极把这些科技源头所产生的广泛创新与自身未来经营活动进行嫁接；

　　4、超越一般全球视野，对全球发展中的重大问题、缺陷、难题、困境有独有认识，且能提出自身的解决方案，并由此发起系统化改革与创新；

　　5、超出一般资本视野，对货币资本、管理资本、经营资本、人力资本、创新资本、远见资本的汇聚有着积极的融合实践；

　　6、超出一般产业视野，关注前瞻方向，并由此进行积极投入，并把创新、重构这些产业与自身企业命运紧紧挂钩，并持续推动；

　　7、有强大的未来愿景想象能力、勾勒能力、传播能力，并在此基础上有参与并创造未来的积极思考与能力，以及相关实践；

　　8、积极建设组织智商，把组织打造成一个具有思考、学习、认知、创新、突破能力的超级人工智能与个人智慧综合体；

　　9、积极致力于建设行业、社会、城市、国家、国际，用积极、创新，突破具有引领特征的价值观和自身角色推动社会进步；

　　10、对于人、潜能、人性、变革、组织、梦想、满足、幸福、创造性等组织软课题对于企业的价值的积极影响更为重视的持续投入，从而打造一个具有超越企业，具有生态型、社会型、复合型特征的高活力、高创新力、高学习能力、高纠偏与恢复能力、高变革能力、高进化能力的活性组织；

　　11、对于企业在国际、国家、社会、城市、产业中所承担的多重角色有着深刻而清晰的认识和与此一致的实践，从而能在完成其基本角色的基础上，对于社会，周边进行最大化改造和积极影响；

　　12、对于个体、组织、系统、生态、变革之间的关系有着独有的认识和实践，能够打造一个边界日益模糊、生态特征日益强烈、生命和进化特征日益显现的组织与社会关系创新；

　　13、能够把产业、金融、服务、贸易、创新、投资、研发、互联网、基建、消费、科技、文化等事项进行高度融合，从而形成一种超越企业，乃至超越简单供应链、产业链、生态链的大跨度经营。

　　挖掘这十三项本质特征的根本目的在于有必要从企业的“心理与动机”层次去研究何为世界一流企业的内心构造与精神世界。把一流企业的内心世界，灵魂给揭示出来，就会引导企业不去关注所谓世界一流企业的财务，资产，全球布局的结果，而是从更高层次上去研究它为什么能够一流，其内心支撑到底是什么，一流企业背后的看不见的手在哪里，其精神层面的苦苦坚持，其文化层次的筚路蓝缕，其灵魂层次的煎熬，其追求高度上的曲高寡合之后到底是什么信仰在支撑着他们。

　　正如在人类命运共同体打造，推动新时期中国特色社会主义发展，向世界提供中国方案，打造五位一体型社会是中国社会的更高层次的信仰一样，我们不相信世界一流企业就是个富，而没有精神世界的信仰，但过去简单化处理二者的关系，认为企业大了强了优了，其精神世界就富有了，其文化就上档次了，仓廪实而知礼仪嘛，但今天有必要对着世界一流企业建设，要一口吐沫一口钉的断言：

　　必由精神及信仰层次的世界一流企业的因，然后才有实践及资产，商业层次的世界一流企业的果，绝不能因果倒置，更不能以果推因。

　　二、对于全球治理格局和中国新时代，应有一些基本认识：

　　1、中国与世界的关系，不再是传统的WTO框架下，中国作为全世界的加工车间，在全球产业链里面处于中下段，高利润和高控制产业段为西方所控制；

　　2、不能再假设中国下一阶段发展，就是以一个又一个的企业为主体，中国超越西方的很重要的一种可能性就是出现一个一个的生态体，以生态体代替单独企业，其广泛性、资源的多样性，生命力会远远超越单独企业，一旦生态体成为世界一流其带动性，溢出效应会远远大于单体企业，阿里系、腾讯系、苹果系就是经典的例子；

　　3、不能假设未来企业的竞争就是以利润最大化为导向，这是西方腐朽的商业主义，而未来的企业一定是以顾客、员工、社区、其他利益相关者、股东，多者利益最大化，多者利益平衡化为追求，这就是社会功能型企业。

陆｜中国世界一流企业的能力建设

　　基于对历史的思考，我们提出未来培育中国具有全球竞争力的世界一流企业，至少应在以下13个层面有重大作为和重大突破。

　　1、经营哲学；

　　2、远见与未来探索能力；

　　3、认识与把握环境的本质及其动态的能力；

　　4、价值与角色的持续先进性；

　　5、环境治理，生态治理与企业治理；

　　6、社会及环境广义要素经营；

　　7、生态的组织与运作：生态系统认知、组织、管理、发展；

　　8、产业洞察力，产业影响力，产业控制力，产业领导力；

　　9、对政治、经济、科技、社会、文化、生态等因素的变化进行管理乃至预判并管理的能力；

　　10、把创新整合成企业内生职能的能力；

　　11、智能化管理与组织智商；

　　12、组织创新与效率；

　　13、不确定性及风险管理：组织对变化的敏感，变革，进化，纠偏能力。

　　下面对这十三个维度展开论述一下。

　　一、经营哲学要突破。

　　经营哲学作为企业对自身发展和命运的思考，重在研究企业在社会上的运作规律是什么，使命是什么，追求什么意义，服务于怎样的价值观，可以为什么因素做出怎样的贡献，可以怎样最大化地改变并缔造更美好的世界，可以令个人短暂的生命缔造出更大的价值，使得企业可以改造世界、美化世界，使得个人可以被世界铭记，能为社会和人类的发展作出最大化贡献。所有企业的经营哲学就是研究这些问题，并且从中抽离出本质。

　　我们不得不承认华为、腾讯、阿里、谷歌、脸书、特斯拉、马斯克对经营哲学做出过重大探索和思考。同样，中国招商局集团、中交集团、中电科等央企，也对此类问题进行了艰苦的探讨，交出了不错的答卷。

　　目前经营哲学对于经营到底是为什么，如何把企业的短暂存在、局部利益，同人类最大化利益、国家最大化利益、人民最大化幸福，以及时代最大化进步，深刻连接在一起，尚未成为中国企业的集体习惯，但是未来必须成为具有全球竞争力的世界一流企业的标配和必然。

　　中国近些年的迅速崛起，其根本力量在于国家领导人通过种种方式赋予了全社会战略思考能力，今天的中国与全球其他国家的最大差异在于，中国更具有战略定力，更具有长远思考，这也是企业经营哲学的必然发展路径。从经营哲学的高度来看，中国的“一带一路”是人类史上少数能够进行世界级创新的重大哲学突破，应该作为培育具有全球竞争力的世界一流企业的一个必须。

　　二、远见及未来探索能力。

　　当今的社会最大的变化就是变，最大的本质就是不确定性，最大的特征和规律就是未来的一切都在变化。所有的积极行为，都会影响和塑造未来，但未来仍然具有比我们所有努力加总在一起，还要更具想象力和不确定性的动态变化。

　　也因此，世界一流企业必须具有远见，能够站得高、看得远，对未来进行开放式思考，对未来种种可能性进行充分研判，从规律、本质的高度及对社会思潮动态把握的深度，对未来进行一定程度的驾驭。除了通过观察，预言、判断出未来，为未来下注以外，还要积极参与未来探索。

　　未来既是整个世界运作的惯性使然，是世界各种创新引发的不确定性的集结，也是社会上种种运作力量经过相互影响、动态纠缠、最后整合形成的一种综合现象。企业不能成为消极的等待者，而应是作为未来的探索者，有工具、有能力、有投资、有项目、有产业思考、有技术去参与未来探索和塑造，这是中国赢取下一步国际竞争的必然。中国的北斗、量子通讯卫星就是远见和未来探索的典型证明。

　　三、认识和把握环境的本质及其动态的能力。

　　环境是不断在变化的，在错综复杂的变化中会加剧任何一个重资产、重成本、重结构的企业经营的被动性，而能够适应环境变化，变轻、变快、变柔的企业在变化的环境中具有重大适应能力。但变轻、变快、变柔的企业，却往往难以兼顾规模，如果没有规模上的竞争力，就难以称得上具有全球竞争力。

　　也因此，既具备规模，又轻又快又柔，是企业在新时代成为世界一流企业的关键。其核心密码在于认识和把握环境的本质，城市、政治、消费者、文化、价值、人类情感、人们接受信息的方式、人类对于物质的态度，以及产业、资本、投资者、经营者、产业管制、政府功能、国与国贸易关系的变化等，这些环境因素背后都有其本质。

　　本质是万变不离其宗的，但本质又不是具体的现实，具体现实是本质之下的世界环境在瞬息万变。企业既要把握本质，有定力进行长期投资，又要把握动态进行灵活跳舞，这种能力是未来企业的生死线。很多数的企业会因过于刚性，而无法通往未来，必须培育中国的世界一流企业，让他们能够拥有此项能力。

　　四、价值与角色的持续先进性。

　　企业在社会上扮演何种角色，给世界带来什么价值，如何在城市、产业、国家、全球扮演独一无二的不可或缺的角度，乃至于成为突破者、创新者、引领者，甚至同时具有全球领导力和控制力，既能创新，又能具有带动力，能够把全球产业带到一个更高高度上的能力，也是世界一流企业能力建设的关键。中国的世界一流企业，如果不掌握此项能力，难免会成为一个一流或二流的模仿者，二流的控制力拥有者，三流的潜力拥有者。

　　五、环境治理、生态治理和企业治理能力。

　　过去，企业把自身治理好即可，但现在企业发现还要治理好环境。

　　1、环境治理：环境虽然多变，但企业仍然要积极参与环境治理，就像中国要积极参与全球治理一样。

　　2、生态治理：要对企业可控的生态进行治理。生态与企业之间不是产权关系，是合约关系，是思维领导力关系，是产业远见领导力关系和新型商业模式领导力关系。

　　如何通过生态治理来领导企业，使得企业所辖的生态体系具有卓绝的发展能力——可发展性是企业生态治理的关键。企业应对社会的政策、管制、行业秩序、行业规则、本行业与相关行业的关系等方面，进行积极影响。然而，相对于环境而言，企业是相对被动者，只有极少数强有力的企业能够对环境的某一方面或某几个方面进行积极治理。大部分情况下，企业只能通过多方位柔性的影响，达到对环境治理的功效。

　　但是，企业可以对其所领导的生态进行更深入的治理。生态与企业的关系更多是合约关系、协作关系、共同愿景、产业梦想、企业的产业构想、企业商业模式的先进性、企业对未来的研判、企业对生态参与者的利益分享、企业对生态体的领导力，以及企业以自身远见和未来塑造带给生态体的生态红利等形式，也因此，如何进行企业生态治理，是当今若干科技企业获取超额红利的最后的秘密，也是当今从以企业作为主体参与竞争，转变为以自身领导的生态参与竞争的重要切换的必然。

　　3、企业自身的治理：如何从股东利益最大化的单一语境，走向顾客、员工、其他利益相关者、股东的多维利益，建立以多维利益为导向的，由股东会、董事会、党委向经营层、中层、执行层展开层层委托、层层授权、层层负责的治理体系。企业自身的治理，还要兼顾到对生态体的利益均衡，这样一来，过去以三会一层、股东利益最大化为导向的治理，就演变成为新型的企业治理。最后企业治理，还需兼顾其环境治理和生态治理，可以说这是企业治理的全新探索。

　　六、社会及环境广义要素经营能力。

　　过去企业花钱做广告，殚精竭虑的将企业形象、主张，企业经营的独特性，变成一系列认知元素镌刻在企业的脑海中，我们称之为品牌运作。但是今天企业认识到，归根结底是企业对粉丝的经营，是企业对大众的影响，企业输出先进的认知、主张、思考，且以该输出影响消费者，不仅是把自己的产品卖给消费者，更是以这种交易来提升消费者的生活层析、体验层次、精神层次、文化层次、世界观层次的一种交易关系。新型交易观使得企业开始认识到，企业不光是经营原来所谓的企业边界以内的要素即人财物产供销，而是企业可以开始经营政府、经营消费者、经营利益相关者、经营非消费者、经营社会上的各种团体、经营社会思潮、经营公益、经营社会利益。

　　这种广义的社会经营回过头来会使企业影响社会，输出价值观，获取高追随度、高忠诚度的消费者，社会经营本质上是对品牌这一概念的升华和超越。除了社会经营企业还要对环境、广义要素去经营；除了企业要获取人才、资金、土地等过去的要素以外，今天的企业还要经营新的价值观、新的环保观、新的生态观、新的生活观、新的娱乐观、新的金钱与利润观、新的幸福观等人类价值观；还要努力经营与企业泛相关的流行、政治、时尚、健康、幸福婚姻等认知和生活态度，以及企业还要深入到城市的方方面面，经营城市原有的市政功能、设施，经营各种新型的科技发明与企业之间的关系，以及在社会全域多方位场景下发现企业与人的关系，甚至超越企业自身的产品与服务，去推进和引发社会创新。

　　绕得很远的从弱联系的角度这些社会与环境经营回过头来，间接推动企业社会效益和经济效益的提升，而社会效益的提升，远期以间接推动企业经济效益的提升，这就是社会及环境广义要素经营。反过来呼唤新型社会功能型企业的诞生，换言之，下一步具有全球竞争力的世界一流企业仅仅在销售额、利润、总净资产回报率上具有世界级影响力，恐怕不足以彰显中国方案的厉害，不足以彰显“一带一路”缔造国家间命运共同体的高度，不足以彰显作为中国共产党执政的中国企业的厉害。

　　七、生态的组织与运作能力，即对生态系统的认知、组织、管理和发展能力。

　　过去企业把自身运作好，再与上下游之间构筑一个交易关系，就是企业运作的较好状态。但是今天企业已经意识到，企业与周边的利益相关体之间构筑的交易关系，企业与命运相关体之间构筑的共生关系，企业与社会广义要素之间构筑的共存、弱影响一种生态共存关系，这是今天新型组织的必然。如何认识到世界上各种各样已有生态系统的竞争力和不足，如何创新出更新的生态系统，如何认识到新型生态系统会对有缺陷生态系统改进的生态系统的创新点，并且把这个认知组织出来，形成一个生态，并且管理该生态的升级，发展该生态来升级进入更高层次，发生进化，这是对生态系运作的能力。

　　过去企业认为运作好供应链就是企业最大的成功，但是今天，我们发现企业必须运作好生态。不光是运作好自身高影响力的，围绕着自身的生态圈，还要参与运作好企业自身所融入的，其他企业主导的生态圈，还要融合好多个生态圈之间的关系，这就是生态的管理。

　　八、产业洞察力、产业影响力，产业控制力、产业领导力。

　　显然这是对产业观察的四个层次，洞察力是看到本质，影响力是对产业的若干关键、关节、壁垒、蝴蝶效应点施加一定的影响，并使之发生有益于自身或有益于社会的变化，产业控制力，就是产业的若干关键点、关节点、敏感点、蝴蝶效应发生点和高控制力节点上，对其施加影响，使之发生较大的变化，使自身利益最大化，或者使社会利益最大，并且自身在一定程度上可主导、控制这种变化的方向和方式。最后是产业领导力，一个企业可以以自身的认知、创新、突破和全新模式的探索施加于一个产业，使一个产业发生重大的突破和变化，使之形成重大的突破性的变化。

　　一个企业如果不超出自身的视角，始终以自身视角看自身，它充其量就是有自身影响力，但是如果一个企业跳出企业看产业，观察产业、影响产业、塑造产业，推动产业，乃至于重构产业、破坏产业，重新塑造新型产业，异化和缔造产业。可以说该企业就具有了经济主动性，第一次具备了改变路径的能力，企业是较难改变产业路径的，但是对产业的领导力和控制力是可以改变产业的。

　　中国与西方的竞争归根结底是产业层面的竞争，产业路径、产业运作方式的竞争，所有具有全球竞争力的世界一流企业，必须在产业层面上培养独有的能力。越是新兴产业，比如人工智能，新一代互联网，生物技术、基因技术、以及其他不确定性的技术，企业可以对不确定，人类难以定义的产业，企业可以谋求洞察力，但是越是成熟的产业，越是在全球形成很多模式的产业，企业越要谋求产生其影响力、领导力乃至控制力，非如此不足以获取全球领导力。

　　九、企业要具备对政治、经济、科技、社会文化、要素的变化进行管理，乃至预判并管理其走向的能力。

　　企业在未来如果仅仅是经营企业自身，而不是不断地柔性化自身，不断地对接社会，对社会重大因素的变化持续进行消化，企业终将会被淘汰。但如果企业仅仅是对接和消化，企业会永远走不到一线，不足以成为一流。企业想要成为世界一流，就必须要能够对社会的重大要素进行预判，并管理其发展的走势。

　　美国在七十年代以来所发生的重大创新背后，有一个重大的潜在孕育要素被忽略，那就是美国建立了一门不能称之为学科的“未来学”，“未来学”事实上是对未来进行揣测、推测，通过对当今思潮的揭示，对未来的研判，对未来可能的大概率事件进行综合判断，以及对社会运作重要规律的综合判断，从而研判未来，预测未来，揭示未来可能的重大颠覆性、创新性和革命性的“学科”。“未来学”对美国乃至西方的影响，不光是使得若干官员和企业家仰望星空，更使得积极塑造未来，成为一代具有梦想的企业家的使命，乔布斯、马斯克、比尔·盖茨都是这些思潮的勇敢的实践者。

　　由此可见，企业积极管理社会，积极预判社会，并且在变化中先人一步前置投资，抛弃眼前的局部利益，利用社会盲区（注意力盲区、资本盲区），进行重仓押注，从而扭曲现实立场，塑造未来，其胜算更大。在整个社会都有共同判断的时候，企业的投资呈现边际效应递减，而少数企业这种独辟蹊径的投资，投资效益最高。但这种独辟蹊径，必须以对未来的积极预判、动态验证、持续试错、大方向判断，以及渐进式、可切割、可中途随时终止的阶梯式投资为承接。

　　所以迄今为止，研判未来并不是绝对的挑战，而是在研判未来后，把所研判的事实进行产业实现，乃至于在其中提前建立壁垒，形成一段时间内的强大的产业控制力（统治力）。因此，世界一流企业既要站得高、看得远，还要敢下注、敢坚守，敢控制。

　　十、企业要有一种把创新整合为企业内生职能的能力。

　　过去，企业认为创新不是常态，而是偏态，是偶尔，是外界因素引发的企业应激反应，以及由个别人、个别事件所注入的企业的良性紊乱。

　　今天，我们已越来越认识到，创新必须是多层次、全链条、全组织、全方位、可持续的一种企业内生职能。如何把创新变成企业内部有组织、有流程、有指标、有投入、有项目、有奖惩、有管理技术、有培训、有技能、有评价的内在职能，已是当前企业面临的迫切挑战。

　　固然，企业在面临生死存亡、重大挑战、重大社会变化时，会产生应激性创新，偶然会有企业因此成为伟大的企业。但是，站在打造具有全球竞争力的世界一流企业的高度上来看，未来社会会越来越复杂，管理会越来越复杂，小概率事件、试错式未来探索，越来越不值得提倡。

　　如何把偶然性变成使然性，也是打造世界一流企业的内在要求，世界一流企业必须把创新整合成为企业的内在职能。假如说在旧常态下，企业必须把变革能力整合成企业的内在能力，使企业常变、常新、常进步、常先进，那么今天，企业必须把创新整合为内部职能，既能形成自身的创新，还能理解、观察、学习、解构、超越他人的创新，还能融合社会多方位的创新，还能基于现有的创新，认识到创新背后的规律、本质和缺陷，从而超越此轮创新，并能够对创新能力进行创新，对创新体系进行创新。

　　十一、智能化管理能力与组织智商。

　　当今企业已从信息化管理的简单要求，跃升成为把整个产业链、供应链、生态链内化成为大的信息共享综合体，形成多个经济实体之间智能化的高效柔性反应，以及实时化管理、数据化管理、准确配置资源、高效无延迟反应、精准运营等状态。企业已由充分信息化，更进一步，上升到智能化管理——如何运用大数据、人工智能、云计算、物联网、移动通讯，来武装企业乃至生态，使得生态的运作智能化，已变成企业的重要追求。

　　在此基础上，如何培育组织智商已变成企业面临的重要挑战。今天的组织智商在于，如何在智能科技、智能设施、智能技术、智能装备的支撑之下，形成新型的2.0版组织智商，这是今天企业成功的关键。

　　在“大、智、云、物、移”时代，中国企业和全球企业又基本上站在了同一起跑线，正如中国在电动汽车领域上和全球站在了同一起跑线上（甚至某些核心技术还略有超前）一样，此轮中国打造具有全球竞争力的世界一流企业，如果没有智能化管理作为支撑，仅仅是理念、人文、管理方式、产品、服务上的单项创新，不足以支撑一个具有全球竞争力的世界一流企业的阵营。

　　因此，创新管理必然是建设世界一流企业的充分必要条件之一。

　　十二、组织创新及效率。

　　过去，所有的组织创新就是在科层治理、直线职能治理、矩阵式、网络式、扁平化、星型组织、网状组织等概念和噱头中，狼奔豕突，进行各种创新。有些是先有实践，把实践总结成创新模式；有些纯粹只是从理论上把各种组织运作的可能性揭示出来；有些是师法自然，有些是师法社会，有些是师法军队，师法社会组织。

　　今天，到了必须对组织进行重新定义的时候，生态圈、生态系统、生态组织已超越人类之前所有的组织认知，对组建新型组织提出了全新而宏大的挑战。到底怎么定义组织的未来，既是社会学、伦理学还在探索的新学问，也是人类怎么看待自身、他人、团体、社会的新型挑战。在科技、政治、文化、价值观、生活方式、政治，急速地撕裂又重塑组织的当下，已难以用母、子、孙这样一个组织产权边界去定义组织，起码要用供应链、产业链、生态链来定义组织。人、资本、生产资料、产品服务、消费者、价值交付方式，都需要全新构建。

　　所以，如家和七天的前投资者们，匆匆将企业分别卖给首旅和锦江，进军共享房屋，他们认为共享经济这种新型组织方式、价值获取方式或许更有竞争力，而若干化妆品企业、保健品企业，正积极把自己改造成直销式公司，它们也对组织进行重新思考。华为的组织运作缔造了华为雄壮的产业创新前景，凡此种种都在揭示人类已经站在了组织创新的风口上。

　　中国此次打造具有全球竞争力的世界一流企业，如何把组织创新这篇经念好，是它的关键。

　　所有的组织都在创新，各种创新手法都有其道理，最终组织创新依然还要决胜于效率。但是这个效率，已非传统意义上的效率，而是新型功能性企业的效率，即企业经济效益的效率、社会价值的效率、社会影响力的效率、创新的效率。

　　既要有组织形式的创新，又要能够多方面获取新型组织该有的效率，能够指数级复制，能够柔性突变，能够不断嫁接新型变化、开放合作，还要能碰到良性生态进行病毒性繁殖，这种新型组织创新无疑要开启人类的思考边界。

　　作为四大文明古国之一中唯一具有持续文明传承的国家，中国人对组织、家庭、血缘、联系、社会、城市有天然的敏感。中国商帮的出现，中国社会的多样性、复杂性、柔性，是进行下一步组织创新的非常好的素材库和基础，中国必将在下一轮社会创新中胜出。而当下问题在于，中国企业尤其是混合所有制的企业、国企、领袖民企，如何在组织创新上迈出其坚实的一步。BAT的创新其实不是互联网企业的专利，都在拭目以待，传统企业如何走出自身组织创新的新篇章。

　　十三、作为支撑的不确定性和风险管理能力，即组织对变化的敏感、变革、进化、纠偏。

　　具备了以上能力的企业具有更广阔的未来，更多发展的可能性，更强大的随机应变性，更光辉灿烂的前景。但企业往往越创新，就越脆弱，越创新、越广阔，就越具有更多的漏洞和缺陷。也因此，各种各样的进步、发展的需求，必须要有一个兜底因素——那就是对不确定性和风险的管理。

　　过去，我们认为风险管理就是规避风险，后来发现不仅仅是规避风险，而是要科学地与风险进行对赌；再进一步又认识到，要对风险所引发的的负向不确定性和正向不确定性进行针对性管理；再后来发现，企业认知到自身处在不确定性中，积极对不确定性加以预判、感知、管理、消化，从而把不确定性做为营养、动力，不断地在不确定性中冲浪，吸收在不确定性带来的能量，形成更高的发展境界和发展能力，才是企业基业长青的真正支撑。

　　总结为一句话，企业要能够在兴旺时，获取发展红利；在衰退时，获取避险红利；有胜有衰时，获取组合红利。

　　过去，风险管理到第四个层次，已然觉得非常厉害了。今天，我们认识到不确定性，风险是引发不确定性的若干因素。不确定性是企业面对的动荡性、动态性和正在演进中的态势，一个是态势本身，一个是引发态势窗口或钥匙，对这二者如何管理，是企业必须要思考的问题。

　　过去，企业有内控体系，有风险管理体系，有审计体系，来进行各种各样的兜底，但那是假设企业永远是单体企业，永远以企业自身为主，企业与周边只是交易关系为理念的旧风险管理。

　　如果未来参与竞争的是生态系统，以上的假设就不成立。企业就要思考一个生态圈或者多个生态体系，如何管理不确定性，如何把不确定性所导致的缓慢地变化，精准判断之后进行前置投资，并且早期投入，推动缓慢变化被提前切换，未来被早日塑造出来。同时，又通过广泛的多样化投资，对冲估不准、不确定性造成的损失，培育企业进行多元化思考，从不确定性中管理获利或控制损失，再经过积极管理来扩大盈利面，这才是生态系统对不确定性管理的方法。

　　当然，生态系统往往会对不确定性引导和塑造，把不确定性进行改造吸收，使之出现部分确定性，使之出现良性确定性，使之良性不确定性被放大，恶性不确定性或难以管理的不确定性被外包或隔离，并对未来重大不确定性进行对赌，从而力求获取高风险收益。

　　凡此种种手法，都开辟了一个全新的视野，即企业要能够引领着自己的生态系统，对不确定性进行系统管理、全方位观察、多手段投资、多方式获利、全系统经营。而这种境界和领导力，恰恰能令生态参与者们拜服，令之敢于追随；能令生态主体敢于承担亏损，敢于承担前期投入费用，敢于承担自身风险；从而输出确定性，交易确定性，最终获得生态领导力的重要因素。

　　比如英特尔用摩尔定律统治芯片行业，就是采用的这一方法。同理，华为系往往通过承担风险，来输出确定性，输出利益性，从而极大地扩张了其生态竞争力。

柒｜中国世界一流企业的本质特征

　　一、从各界研究世界一流企业的方法论中可以抽取出十三个共性的定义构成要素。

　　从各界研究世界一流企业的方法论中可以抽取出十三个共性的定义构成要素是：核心竞争力、关注视野、技术创新、全球发展、资本运作、产业发展、未来探索、组织智商、持续先进、能力建设、认知挖掘、生态运作与创新、全域整合。

　　大家会发现这十三个共性因素，是宽泛的，普适的，没有时代特征，科技特征，没有竞争特征，有的只是共性，所以还需要进一步对其加工，使之可以描绘时代的，未来一段时间政治，贸易，金融，科技，产业，环境等等格局下的世界一流企业个性化，时代化要素。

　　简单的说，要从营养学走向菜谱，要从学习规律走向教学大纲，要从一般普适常态体系走向操作体系，换言之普适规律基本恒定，但动态操作路线图要常变常新。

　　二、拿出动态操作路线图——结合时代，科技，初步形成定义加快建设世界一流企业的十三个要素。

　　基于共性的十三个要素，与之前所讲的八个综合因素结合。

　　我们可以得出动态操作路线图——结合时代，科技，初步形成定义加快建设世界一流企业的十三个要素：

　　1、全球领先的突破、模式和效果的最佳管理实践；

　　2、突破性的商业逻辑与商业模式；

　　3、突破性的产业与技术结构；

　　4、具有卓越意义的全球经营；

　　5、高融合性的资本运作；

　　6、超前瞻的产业领导力；

　　7、强大的未来管理；

　　8、数字化转型和智能化管理的组织智商；

　　9、强大的行业正面影响力；

　　10、生态型，社会型，复合型特征的活性组织；

　　11、对全球产业的影响推动力；

　　12、进化特征明显的组织与社会关系创新；

　　13、供应链、产业链、生态链的大跨度经营。

捌｜通往世界一流企业的路线图

　　一、针对世界一流评价标准，按照指标特征可以分为定量型和定性型，按照关注视野可以分为静态型和动态型，按照时间特征可以分为结果导向型和因果链导向型。

　　二、我们建议，打造世界一流企业的指标体系应具备三大特点：

　　1、定量型与定性型结合，更注重定性；

　　2、静态型与动态型结合，更注重动态；

　　3、结果导向型和因果链导向型结合，更注重因果链导向。

　　三、根据这个综合的指标体系，尤其是以打造世界一流企业的因果链为核心脉络，我们从三类可大致企业竞争力高效突破的重大战略，来探寻对应的战略性作为——大动作、大保障、大颠覆，为使打造世界一流企业的十三个要素变成可操作的对象，需将之分解为对应的三类战略性指标——重大变革与投资指标，支撑与基础指标，探索与创新指标。

　　四、具体形成三个层次可评价、可管理、可提升的指标。

　　五、基于世界一流企业本质的判定标准，为设计三层次的指标体系。

玖｜对标是研究与学习世界先进企业的基础手段

——建设世界一流需要融合更广义对标，遵循建设世界一流逻辑，形成动态，多维方法论！

　　一、不能把对标当成建设世界一流企业的核心路径。

　　当前围绕着加快世界一流企业，对标这个方法被各界反复强化，似乎非对标无以建设世界一流，其实这就过了。

　　1、对于没有出现颠覆性科技革命，没有产业重构力量的大制造，长流程领域，找出标杆进行系统对标，以及广泛以最佳管理实践为借鉴点对标，的确仍然是个好方法，但是对于出现了颠覆性科技革命，正在进行产业重构的领域对标就不适应了。

　　2、对于仍然在追赶，并跑的领域，尤其是有领先企业在前面引领，可以学习，借鉴的领域，系统对标+广泛对标+无边界创新吸收都是可以的。但对于全球领跑的产业领袖（比如国网，中车，宝武将往何处去？），乃至于进入无人区的孤独引领者（比如华为，比如量子通信，6G），对标的意义就较小了。

　　3、对于未来路径清晰，没有重大变革的领域，对标的意义是确定的，但对于未来即将发生重大变革，未来之路会出现重大不确定性的领域，对标就起不到作用了（比如国家治理的数字化，新能源领域的发展，比如氢能的发展，比如数字化货币。比如核能发展）

　　4、对于开放、市场化领域，对标都指导作用，但对于特殊领域就不能再讲对标了，比如金融为实体服务背景下的金融行业发展，双碳背景下的能源领域发展，国家安全考量下的相关领域的发展。

　　5、对于与国际有普适环境与规律的行业，对标仍然会起作用，但对于被各种干扰因素影响的领域，对标的作用就比较有限，比如被中国威胁论影响的国际化之路，比如被国际巨头干扰的中国获取战略性资源之路，比如对于大宗商品供应控制力的管理因素。

　　二、国务院国资委强调对标的六大背景。

　　对标管理是美国施乐公司于首创于1979年的一种企业针对优秀对象找出差距，进行针对性改善的管理工程。企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

　　众所周知，对标这个事儿在国务院国资委成立之初就在推动。更早的时候，对标在中国主要是学习以美国为主的西方先进企业的管理经验，落实管理进步是重要手段，主要一些外资中介公司在大力推进。至少在外界看来，外资公司拥有更多的国际公司的最佳管理实践，指标，构建了数据库。早先但凡国际化，市场化做得好一点，有点追求的，都会自觉的或者在被引导之下去进行对标。

　　国务院国资委推进的对标世界一流，和历史上的这些对标活动具有非常大的不同。主要是有几个重大背景：

　　第一个最重大的背景加快世界一流企业打造。

　　第二个背景是新时代，新征程的必须。

　　第三个背景是亟待需要要找到打造一批优秀企业的平台型方法论。我们需要和世界上最好的企业们进行对话，找差距，寻找因体制，机制，能力建设，因要素配置，因集体潜意识，因误区，因观察的失误，因视野盲区，可能没看到的很多发展空间。

　　第四个大背景是要学到西方企业的真料和干货。找到奥秘和密码，窍门是藏在若干指标，最佳管理实践，藏在运营数据里，这些潜藏的东西及其背后的逻辑，需要用对标这类解构的方法去解码，对比，分析，挖掘，搜寻，还原，转化，最后再重构。

　　第五个背景是真正意义上的国际市场竞合的需要。西方已经试图抱成一团，形成基于所谓价值观的同盟，同盟基础上的强内闭性供应链，产业链，生态链。疫情之后的大国竞争，阵营竞争，制度竞争是不以我们的意志为转移的必然战场。西方部分头部企业，尤其构在对中国卡脖子领域的这些企业，之所以能在全球如此强悍的运作其供应链，产业链，生态链，到底是靠什么，有什么秘方，有什么门道，有什么背后的联盟，对话，利益打造并分享的办法？解构西方企业运营的奥秘，并将这些奥秘的原理解构清楚以后，且能研究出赶超创新，弯道超车之道，是此次进行对标学习背后的更大的背景。

　　学习并创新，思考并突破，独创并借鉴，三条腿走路，能参照能创新并超越这些试图遏制或者霸占供应链顶端的做法，加以创新后，可以更高质量，更开放，更关怀人类命运的去运作全球的供应链、产业链、生态链。

　　第六个背景是要建立一个参照系。只有这样一个立体的坐标系，才能不仅让我们知道西方优秀企业好在哪里，还知道它们在未来可能会怎么发展，他们坐标之外的供应链，产业链，生态链是怎么运作的，他们怎么构建国际化运作中的政企关系，他们怎么影响和输出自己的声音，他们怎么试图把自己和推动国际治理的各种因素结合在一起？

　　我们很需要这些一个更开阔，更宇宙，更可扩展，更具备上帝视角的坐标系来思考，洞彻，领悟，并起而行的坐标系。

　　三、对标的四个层次

　　第一个层次，内部对标。内部对标会形成一个非常好的知识流动，创新流动，尤其是大集团里面一处创新，多处复制，异地创新，多处使用，可以极大的提升集团的协同性。

　　第二个层次，竞争对标。多层次的来研究竞争对手，谋求对竞争对手过于突出的长板进行迅速的追赶，也谋求发现竞争对手的短板以后进行压制，更谋求对竞争对手觅而未宣，不轻易失之于人的奥秘进行挖掘和揭示，还谋求对竞争对手自己都未能发现的未能自觉的优势，进行自觉的追赶超越，包括有意识的发现竞争对手的思维误区，运营误区以后，进行针对性的校正和超越。

　　第三个层次，行业对标或领先者对标。广视野学习，可以打破本公司的发展僵局，撕裂本公司的思维智库，发现本公司可能失误的盲区的，以及跨越式的跳代际的超越的审视自己的高度，去和那些甩开自己太远的卓越对手去对标。

　　向卓越对象进行学习，自找不痛快式，非对称式对标，主要是打开格局，拉开胸径，尤其是在思维上冲击自身，尤其是那些非相似，不在同一个格局，高能级高量级的企业的某些思考，某些追求、某些布局，对追赶者的冲击力。高代际差带来的差距，高落差带来的强大势能对追赶者的某些追求和思考的冲击。

　　所以说行业或领先者对标，主要是自找不痛快，找出路，找创新。

　　第四个层次，程序对标或功能对标。功能对标或程序对标催生了西方一个浩大的管理工程——就是最佳管理实践。很多中介机构把若干优秀企业里干的比较好的点做法，战术，措施，制度，流程，整理，揭示出来，宣扬出去。对优秀企业来讲这是个非常好的公关行为。而对中介机构来讲手上掌握了庞大的最佳管理数据库了以后，就可以拿来作为经营利器和壁垒。

　　对标管理的“家乡”一直是美国，欧洲对对标管理都不太上心。即使是日本对对标管理也不热心，日本的企业管理基因就是当年的全面管理大师戴明奠定的，所以对美式做法几乎是亦步亦趋，对其科学管理，数字化管理是非常崇拜的，但是在日本对标其实并不兴盛。

　　四、美国的对标管理之所以如此兴盛，可能有几个原因：

　　1、美国是全世界最大的的统一市场，不像欧盟是n多个独立的法律文化体系构成的一个融合的经济体。

　　2、美国有庞大的统计体系。

　　3、美国对科学管理的崇尚，管理学当道，科学当道，数字当道，统计学当道。

　　4、华尔街和资本家分对于获利的一致与共性的贪婪。美国的大学研究机构中介律所会所审所及专家快速都围绕着如何更好的服务于资本家，形成了一一个层层环绕的服务服务生态。所以最后形成了一个共振轴，量化分析管理这些因素，使得对标乃至于必然的从美国方法论当中涌现出来，横亘在美国的资本家投资者和企业以及众多利益相关者之间。

　　5、美国的对标管理体系背后，充斥着经过前后6次世界级的并购浪潮以后，很多行业里面只剩寡头或双寡头的这种行业竞争格局，高度工业化，效率化，高度丛林法则化，使得对标体系和美国经济社会简直是相得益彰。其薪酬激励激励，资本市场在让创新者暴富的同时，造就一批暴富的职业经理人和更暴富的资本家的制度等等和对标体系，形成了一个强大的融合，相生相融。

　　五、为什么推进对标？

　　国资界用对标来塑造世界一流，塑造科技创新企业，塑造更好的两类公司，塑造更好的资本布局格局，主要想解决八个问题，简称“八个找”。

　　第一个最表象的追求就是“找差距”。找出中国的优秀企业和西方的优秀企业指标上的差距，效益上的差距，运营上的差距，投资上的差距，管理上的差距，要素上的差距，把差距找出来，社会主义新体制、中国道路中国方案需要一流的企业运营上、境界上、科学管理上是不能弱于西方最先进最优秀的企业。但要注意西方推崇的轻资产，大外包，小而美，高现金流，高市值、高并购、高攻击性产业逻辑，国企事既不能照它做，也做不来。

　　第二个追求是“找逻辑”。不是简单的看五官长得好不好看，肱二头肌发不发达，而是找着它之所以强的使然性因素是什么？

　　再往前追溯到根源或基因是什么？哪些是内因，哪些是外因，哪些是辅助因素，哪些是核心矛盾？从时间维度上，哪些是前导性因素，哪些是事实因素，哪些是衍生的后果？作为数据呈现的时候，他们是平面的，他们的逻辑逻辑关系和时间关系被隐藏了，如何找到逻辑？

　　第三个追求是“找结构”。研究标杆与它的生态利益相关者，产业组织之间的一个更宏大的沟通，价值交换、领导力联盟、生态互助、利益分享。苹果公司的效益如此之好，不是它本身有多厉害，是它用各种手法组织（盘剥）供应链，驱动（驾驭）生态。所以单纯学苹果，对标到细节，措施，乃至动态都没有用，因为苹果不是一个人在战斗。

　　第四个追求是“找路径”。要分析从国际层面这个产业的管理已走到了第几代，运营已走到了第几代，更要更深刻的去发现这个企业经过了怎么样的筚路蓝缕，怎么的心路历程，它的逻辑到底是什么？他何以走到今天来的？背后进行了怎样的变革？他在运营上有怎么样的创新和突出动态的活动，不是区域学习一个片段，截一个画面，而是去研究一段动态截取较长的、活的数据流。从数据流背后探寻更深刻的道理。

　　第五个追求是“找方向”。所有的标杆研究背后是研究这些企业所有的做法背后，他们在投资哪些科技，他们对未来有怎样的看法？他们研究跟踪应用，探索怎么样的技术路线。他们的投资分布于怎么样的技术点上，他们的基础研发、应用研发，技术研发三者之间的函数关系，逻辑关系是什么？他们目前正在朝哪个方向转型，也就是说不要研究标杆的过去，要研究标杆的未来。

　　第六个追求是“找布局”。在资本，产业，科技，未来等多个维度上，做怎么样的布局？

　　第七个追求是“找动力”。任何一个企业发展，其背后一定拥有很多动因和动能，它是怎么样去驱动自我的？是智力吗？是愿景吗？是文化吗？是外部投资者和内部职业经理人的一种新型关系吗？是企业作为链主和产业链供应链生态链的一种和谐的结构吗？是产业地位吗？是企业家追求吗？其持续创新，在灾难面前能够有极强的恢复力，具有自我纠偏能力，自我净化能力，具有组织智商的关键驱动力是什么？

　　第八个追求是“找范式”。不但要找规律，要找结构，还要找规律背后的规律，结构背后的结构，达利特实在讲不清范式，只好把其观察到的范式碎片叫做《原则》，芒格把它叫做格栅理论，索罗斯把它叫做反身性原则，马斯克把它叫做第一性原理。总之就是洞察对手洞察背后更深一层，或两层多层的奥秘。

　　六、组合使用加快建设世界一流企业建设的多种方法、优化路径与方法论。

　　除了对标法，加快建设世界一流还需问题导向法、突破约束法、能力建设法、开放创新法等多种方法，考虑到这些方法在企业中普遍应用，本文不做专门展开。

写给未来的话

　　如果把上文所述，由13个要素、三大层面（大动作、大保障、大颠覆）构成的逻辑，和2012年所颁布的13个要素（相对平面化、结果化）进行对比，就能骤然发现何谓沧桑变化。主要发生了几个层面的变化：

　　1、由企业决定论切换到生态决定论。

　　2、由环境确定切换到环境不确定。

　　3、由旧常态切换到新常态。

　　4、由沿着西方的已有路径切换到中国积极参与全球治理。

　　5、由企业以获利为主切换到企业服务于五位一体。

　　6、由全球化1.0因素主导到全球化2.0因素主导。

　　7、由西方主导科创到科创多源头化驱动。

　　这些切换的不断发生正是这个伟大时代的必然，也是输出中华复兴之大局的必然。必将伴随中国重新定义企业与各种商业组织、重新定义管理与变革、重新定义利润、重新定义效率、重新定义生态、重新定义领导力的过程，必将在这个加快世界一流企业的伟大变革中得以升华。

　　而这些升华的结晶必将作为中国方案及四个自信的支撑点，在全球点燃星星之火必可燎原。围绕着这样一个伟大的梦想即工程，中国必将在企业家、经营哲学、企业治理、投融资方式、绩效管理、约束激励、职业经理人管理等等方式发生重大跃迁。

　　同时，在国资布局进一步调整，在国企改革深化提升行动、党委会议事规则与议事清单研究、决策及决策评价制度创新、国有资本投资运营公司建设、上市公司高质量发展、混改深化、职业经理人制度与中长期激励创新、容错免责制度、企业五位一体多维度评价、市值与品牌价值列入绩效评价范畴、综合性审计、战略性风控、合规/法务/内控/风控四位一体等方面，进行配套的深化改革与提升。

　　我们期待这场伟大的工程，早日结出累累硕果。

　　【全文完】