文/华彩咨询 白万纲

本文目录

　　本文共分为六个部分：

　　壹、国资委提出上市公司高质量发展的时代背景；

　　贰、对标一流企业与国企高质量发展的新要求；

　　叁、国有控股上市公司现状分析；

　　肆、国有控股上市公司综合问题剖析；

　　伍、国有控股上市公司质量提升工作体系构建；

　　陆、国企总部提升上市公司质量路线图。

壹｜国资委提出上市公司高质量发展的时代背景

　　首先，我们来回顾一下国资委提出上市公司高质量发展的时代背景。

　　背景一：中央金融工作会议再次强调，要大力提高上市公司质量。

　　今年10月30至31日，第一次中央金融工作会议在万众期待与关注中召开，本次中央金融工作会议的核心内容可概括为以下九大要点：

　　1、加快建设金融强国，推进我国金融事业实践创新、理论创新、制度创新；

　　2、全面加强金融监管，完善金融体制，优化金融服务，防范化解风险，坚定不移走中国特色金融发展之路；

　　3、更好发挥资本市场枢纽功能，推动股票发行注册制走深走实，发展多元化股权融资，大力提高上市公司质量，培育一流投资银行和投资机构；

　　4、打造规则统一、监管协同的金融市场，促进长期资本形成；

　　5、完善国有金融资本管理，做好产融风险隔离；

　　6、扩大金融领域制度型开放，提升跨境投融资便利化，吸引金融机构和长期资本；

　　7、依法将所有金融活动全部纳入监管，全面强化机构监管、行为监管、功能监管、穿透式监管、持续监管，消除监管空白和盲区，严格执法、打击非法金融活动；

　　8、促进金融与房地产良性循环；

　　9、维护金融市场稳健运行，规范市场发行和交易行为，合理引导预期，防范风险跨区域、跨市场、跨境传递共振。

　　关于本次中央金融工作会议的更多思考，详见我的拙作《去芜杂，构宏图，展伟业——中央金融工作会议背后的思考》，此处不再展开。

　　背景二：提高上市公司质量是个老话题，同时又带有新的紧迫性和时代性。

　　2005年国务院就颁布了一个关于提升上市公司质量的【国发（2005）34号】文，2020年又在新形势下颁布了《关于进一步提高上市公司质量的意见》，2022年发布了《提高央企控股上市公司质量工作方案》。此后在当年的12月2日，沪深交易所相继发文，以更大力度推动改善市场生态。其中，上交所制定完成新一轮《推动提高沪市上市公司质量三年行动计划》，同时发布《中央企业综合服务三年行动计划》，多措并举支持央企稳步发展。从中，我们不难体会到，提高上市公司质量的紧迫性和时代性，具体又可体现为以下几个方面。

　　(一)我们亟待以高质量发展的上市公司的运作和财富分配效应，来提振全链路投资者的信心。一段时间以来，跑路潮、移民潮、躺平潮不绝于耳，这些社会资本表面上看是对未来某些领域的发展失去信心，其背后是我们最大的财富分配机制——资本市场的运作出现了问题。印度在过去10年里，股指翻了10倍；日本、欧洲发展如此平庸，却依然有着坚挺的资本市场，它的财富分配机制一直很稳定，美国就更不用说了。而我们国家的财富分配机制仍亟待发展和完善，在新时代背景下，尤其是在后疫情背景之下，如何提振全链路投资者的信心，是个关键。

　　(二)让人民群众获得资产性收益，用资本市场发展新型中产阶层，深度广泛分享改革与发展红利，改变炒房是中国中产阶层唯一财富通道的不均衡格局。让人民群众获得资产性收益，是十七大就提出来的一个伟大方针，用资本市场来发展新型中产阶级，深度广泛地共享发展红利和改革红利，是我们新时代改革的追求，尤其要改变炒房是中国中产阶层唯一财富通道的不均衡格局。但显然，我们目前的资本市场依然未能更好地发挥作用。

　　(三)估值体系不合理，尤其是央国企控股上市公司被严重低估,影响央国企作用深度持续发展。“中特估”曾一段时间让券商和投资者们感觉到我们要搞一场大会战，但现在来看，这场会战仍然在酝酿之中。

　　(四)实现资本市场的资源聚合、创新褒奖、产业整合、未来创造、产业分层、财富创造效应。我们资本市场的这几大效应，目前仍未能实现。资本市场的繁荣或许可称得上是中国式现代化的最后一公里，或者说最后的大关卡，通往中国式现代化的道路，目前就在卡在这里。

　　(五)世界一流公司之间的前沿竞争已落实为各国高质量上市公司之间的综合竞争。世界一流公司之间的前沿竞争、科技竞争、创新竞争、全球重要未来领域的竞争，已经落实为各国高质量上市公司之间的竞争。全球主要的科技公司，除了华为因特殊的公司体制未上市以外，世界科技领域的大玩家均已是上市公司。

　　(六)我国资本市场的表现，某种程度上已严重影响了国际社会对中国担当全球开放高地的信赖。

　　(七) 美西方对中国综合战已深入资本市场，此战不能输，高质量上市公司是核心支持。中国的高质量上市公司是能否守住这场战争的重要前沿阵地，是目前我们面临的一个非常重要的战略性问题。

　　(八)我国资本市场改革，以及多层次金融市场的建设，是打破资本市场一系列恶性循环，构建正向循环效益的高确定性的着力点与支撑网。其中的着力点和支撑网之一，就是要把一系列优质的上市公司建设起来，让优质上市公司成为中美金融战的上甘岭、塔山阻击战。

　　国内要培育优质上市公司任重而道远，国内部分资本市场仍存在劣币挤出良币效应的情况，部分优质上市公司的优未能被资本市场正确评价，上市公司得不到合理的、倾向性的资源配置。有一段时间，我们具有散户式特征的资本市场，甚至宁可去炒ST股、SST股，也不把资源投向优质上市公司，这个资本市场的怪圈一定要改变。

　　背景三：国资委提出国有控股上市公司高质量发展的时代背景。

　　(一)央国企控股上市公司价值实现与价值创造不匹配的问题。央国企的价值创造对社会的贡献很大，这是人人都看得出来的，但是它的价值实现却乏善可陈，这里面存在很多内在的问题亟待解决。

　　(二)良性循环：高质量央国企上市公司促进资本市场健康发展，资本市场健康发展护航新时代，新格局下中国路径。而高质量的央国企上市公司可以作为资本市场中非常好的领头羊，既能促进资本市场健康发展，又可以较好地维护新时代新格局下的中国发展路径。一旦这个良性循环形成，对中国道路的意义重大。这也是中央强调要建设金融强国的重要意义之所在。

　　(三)促进产业体系从高度依赖间接融资走向高比例直接融资，使得国企从负债经济走向广泛分享发展红利经济。我们不能想象，我们最终培育了一只吸金巨兽，负债借贷，推动国家持续发展，这是不可想象的。事实上，很多人忽略了一个最基本的事实，优质上市公司可以广泛地、深度地把发展红利、财富分配出去，这才是和以人民为中心、共同富裕的精神主旨高度一致。越优质的公司，越能够从社会上获取投资，获取价值，这是正向循环，也是中国道路的重要组成部分。

　　(四)多维度改革，促进资本市场的价值实现功能。中央关于金融强国的提法，凸显了多维改革促进资本市场价值实现功能形成的诉求。

　　(五)让广大投资者分享改革红利与获得资产性收入。

　　(六)鼓励将价值实现纳入上市公司绩效评价体系。我们还可以进一步将价值实现纳入到国企的绩效评价体系中，把市值纳入到这个国情的评价体系里去。虽然到现在“一利五率”没能给市值一个合理的位置，但是今年国务院国资委已经开始讨论市值和品牌价值，要不要成为评价的一个支点。

　　(七)优化上市公司治理与股权结构，来倒逼公司治理质量提升。

　　(八)合规管理与解决历史遗留问题。

　　背景四：国企改革三年行动2.0版——国企改革深化提升行动。

　　(一)国企改革深化提升行动一共提出来了10大行动，第一条是总则，第十条是支撑，中间的干货是8条。

　　1、优化国有经济布局结构，加快建设现代化产业体系；

　　2、完善国有企业科技创新机制，加快实现高水平自立自强；

　　3、强化国有企业对重点领域保障，支撑国家战略安全；

　　4、以市场化方式推进整合重组，提升国有资本配置效率；

　　5、推动中国特色国有企业现代公司治理和市场化经营机制制度化长效化；

　　6、健全以管资本为主的国资监管体制；

　　7、营造更加市场化法治化国际化的公平竞争环境；

　　8、全面加强国有企业党的领导和党的建设。

　　大家能够清晰地看到，国企改革深化提升行动更侧重目的追求，弱化了制度改革，强化了效果追求。其中，关于推动中国特色国有企业现代公司治理和市场化经营机制，专门强调了三个子课题：

　　1、提升国有企业治理水平；

　　2、推动国有控股上市公司成为综合改革表率；

　　3、加快建设世界一流企业专项行动。

　　央国企上市公司占上市公司5200家总量的1/3弱，它的总市值是40%强，更重要是，如果央国企的估值表达与它的社会贡献相对一致，如果它能够形成部分的估值修复，将形成强劲的中国资本市场的推动力，强有力地提振中国资本市场发展质量。综合改革表率由此而来。

　　目前，全国范围的25家世界一流，210家专业领军世界一流，600多家双百企业，600多家科改企业，加起来1300多家企业，事实上大比例与央国企上市公司重合。所以，国务院国资委认为这些企业能成为提振A股市场、唤醒投资者信心的综合表率。

　　(二)国有控股上市公司高质量发展，已成为国企改革深化的关键环节。

　　国有控股上市公司高质量发展，是国企改革深水区的关键一战。央国企控股上市公司能否在核心功能、核心竞争力建设上有突出的表率，是事关广大投资者的全局性焦点。而能否让央国企既能创造价值，也能够实现与之创造价值相一致的价值实现和价值表达，令我们的道路优势、制度优势在资本市场上也得以再现，关键是做好价值创造与价值实现的贯通与联动。

　　央国企还要构建可持续、长期化支撑经济社会发展的长效动能机制，不能总是靠投融资平台与政府资源的注入来发展，它的长效动能还要能够从资本市场来获取。

　　同时，国有控股上市公司高质量发展，也是引导地方经济从土地财政跃迁到股权财政的关键一战，是引导社会资本投资理念与布局的方向、路线、民心之争，是国企社会责任与社会绩效的重要表达。

贰｜对标一流企业与国企高质量发展的新要求

　　一、加快建设世界一流企业专项行动。

　　中国加快建设世界一流，不是让所有企业成为世界一流，而是在龙头企业带动下形成一个奋起、学习、追赶、比较、帮助、赶超、超越、领先的一个庞大而生机勃勃的企业群体及生态。

　　(一)在央企层面：基于三个领军，三个领先，三个典范，主要是打造一批国际化龙头，一批科创国之重器的龙头，一批领新发展的龙头，一批国家安全龙头，一批标准与话语权龙头，若干勇于追求一流，形成浩浩荡荡的一个引领阵营。

　　泱泱国企，世界一流，主要是打造三个领军三个领先三个典范，打造一批国际化国之重器，创新发展国家安全标准等方面的龙头。

　　(二)省属企业层面：主要是要形成由世界一流，准世界一流企业，区域一流，行业一流，独角兽，龙头企业，区域行业领军企业，小巨人，瞪羚企业等多个原本归多个部委推动的各种优秀企业塑造工程，将之捏合，打造成一个有序的企业发展，成长的开放序列。

　　尤其是一些省会的首位度不高，全省的经济发展格局尚待进一步提振的一些省份，把提高省会的发展首位度，把形成省级经济对全省经济发展的拉动格局，看成了一件很大的事情。

　　若干年前，青岛的发展强于济南，直到几任省委书记抓大济南的发展，甚至不惜把济南周边的几个地市合到济南，大济南的发展产能终于带出来了济南的高手维度。这两年山东经济发展的高质量，山东省属经济对全省的带动力一下子走到前排。浙江也较好地解决了杭州与宁波之间的扭曲关系。同样，合肥把巢湖并进来，形成了大合肥格局。

　　现在来看的话，正是福建解决这个问题的关键时刻，如何解决福州和厦门、漳州、泉州之间的多点分散发动机问题。厦门、漳州、泉州的整个经济格局上外循环远远大于内循环，而福州都市圈事实上是内循环远远大于外循环。我个人以为，它的格局需要省属经济的强有力带动。

　　福建省全省港口集团的整合、造船工业的整合、汽车产业的整合、大数据集团的整合，已经在理顺整个福建地区的省属经济发展格局。福建省属发展经济格局的最大亮点，是海峡西岸经济区，北承长三角，南接粤港澳湾，这个大走廊的格局理论上可以建设得非常好，所以福建省依然有一个世界一流企业建设的概念。

　　福建全省经济如何带动福建发展模式，如何形成大开放大融合，福建与长三角的经济格局如何深度融合，与大湾区如何深度融合，这是省属企业要深入探讨的问题。

　　(三)在市属企业及经开区平台层面：围绕瞄准世界一流这个总体追求，鼓励一批城市运营先锋企业，城市优势产业先锋企业，产业化发展先锋企业，科创领域先锋企业，消费领域先锋企业，园区运作先锋企业，新能源，新材料，健康养老领域的先锋企业，以先锋企业为引领，带动区域高质量发展的新动能格局。

　　厦门形成了以建设厦门总部经济为核心，厦门企业的全国化发展，厦门企业越全国化资源配置，越强化了厦门的总部经济，这个格局值得福建省属企业认真思考。

　　二、开展对标一流企业管理提升行动。

　　目前，中央对于开展世界一流对标的要求，已经深入到很多维度，比如说2020年6月印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》就细化到了8个主要维度，34个细分维度。

　　从本质上，向世界一流企业学习，学习他们的先进实践、优秀制度，学习他们的路径创新、制度创新，对于后发国家是有优势。因为我后发，我可以在你所形成模式的基础上创新突破，可以加速成长发展，这是对标的一个重要意义。

　　三、开展对标一流企业价值创造行动。

　　不仅如此，国务院国资委还要求开展对标一流企业价值创造行动，从以下七个维度形成对标一流价值创造，夯实我们的内在价值表达与建设。

　　1、效益效率指标：一利五率，战略性考核评价，投资与资产，财务管控，资本运作与市值管理，容错免责；

　　2、创新驱动发展：科技策源地，卡脖子问题，核心竞争力，科技话语权与领导力，数字化，双碳；

　　3、聚焦国家战略：国家战略，重大部署，现代产业体系，链长制，捍卫国家安全，促双循环，一带一路；

　　4、聚焦治理效能：治理，制衡及制度创新，多个相关主体利益平衡，党建，议事规则，决策质量，跨国治理；

　　5、促可持续发展：双碳，绿色，生态保护，要素，人才，制度，风险，合规；

　　6、共建共创共享：社会责任，五位一体，核心功能，多种所有制互促，共同富裕；

　　7、聚焦体系能力：价值创造诊断、责任、执行、评价、保障等体系，提升价值识别、创造、提升和转化等能力。

　　四、准确把握高质量发展的要义。

　　围绕着高质量发展，各界有很多的说法，我这里给大家就国资系统的实践做一个基本上高认同的概述。

　　1、顶层设计引领发展：不冒进，不封闭，不来回翻烧饼，要整体谋划，分步实施；要统筹五位一体，整体前进；要共同发展共同富裕。

　　2、全要素生产力提升：向资金、人才、土地、制度、组织、科技、创新体系要效益。向全要素生产力要效益，资金、人才土地是要素，制度、组织、科技创新体系依然是要素。我们很多人老以为就是土地、资金、人才决定一切，结果我们发现，制度组织科技创新同样重要，甚至更重要。深圳这次做科技创新，规定在科技科研项目当中，科研工作者最高可以确权85%，一个科研项目评审了以后，产权或使用权科研团队可以确权85%，这会让科研工作者把脑袋别在裤腰带上干活。

　　3、优化全域国有资产和全域国有资本配置。全域国有资产包含财政、金融、行政、自然资源、新基建资产等，福建省组建的福建大数据集团就是新基建资产；还有全域国有资本配置，货币是国有资本，政治、规划、经营、管理、产业、远见、科技资本同样是国有资本。正如深圳利用小平效应，把社会主义先行示范区拿下来以后，一段时间里一骑绝尘。

　　4、引领产业结构突破：双循环，链长制，新消费，新科创。福建的产业结构怎么突破，这恐怕是一个非常庞大的课题，在很大程度上在考验着福建以怎样的政治智慧，在台海经济格局风云诡谲的大背景之下，能走出一条全新的路。

　　5、提升供应链、产业链、生态链经营格局：组建链条，发展与升级链条，颠覆与重构链条。

　　6、做强科创布局与能力：如何在科创上押宝、站队、冲浪、重构？本来，我们一直认为，福建围绕着台海经济的特殊格局，可以在先进半导体，以及相关产业上走到前面去，用好台海经济的特殊资源。目前来看，这个认知未必能完全实现。

　　7、注重新动能培育：从高质量发展上来看，我们认为多级城市化、双循环、双碳、数字化、智能化、国际化、科技金融与产业金融是重大方向，也是重要风险。纵观这些年，福建的科创布局与新动能培育，省属公司层面只有大数据集团能让人眼前一亮。全国各省，尤其GDP大省，如江苏、浙江等，都组建了省级科创集团和地市级科创集团。福建的科创板块有何重大突破，福建的两类公司构建有何重大突破，这是一个需要深入思考的问题。

　　五、高质量发展评价体系的深化。

　　(一)财务视角的高质量发展评价：

　　1、现金流中保底现金流占比不断提升；

　　2、当期利润中现金流占比持续提升；

　　3、营收中战新产业贡献占比不断提升；

　　4、混改资产贡献营收利润不断提升；

　　5、数字化转型贡献营收利润不断提升；

　　6、资产中战略性资产占比不断提升；

　　7、直接融资占比不断提升；

　　8、转型及升级投资占比不断提升；

　　9、所带动的供应链贡献不断提高；

　　10、薪酬总额与增长质量相关性不断提高。

　　(二)国资布局视角的高质量评价：

　　1、基建——高品质基建；

　　2、基干产业——产业，能源，供应链，粮食安全；

　　3、民生——高城市魅力型民生与城市运营；

　　4、现代服务业——强先导性服务业；

　　5、先进制造——科创、园区运营及链主。

　　(三)先导性服务业的前瞻化、高格局化

　　我们重点来讲讲强先导性服务业这个指标，大家会问，强先导性服务业它应该包含什么呢？先导性服务业具有新增长点挖掘与发现，产业支撑性、成长性、带动性等特征，目前主要包含以下7个方面：

　　1、早期投资：蓝天与绿地投资，天使投资与引导投资；

　　2、市场化平台：各类交易场所及交易所集团，科技情报及知识产权交易机构，非标资产定价平台，特殊资产交易平台，区域公用品牌与平台；

　　3、科研成果转化服务：知识产权经纪人，科研情报平台，知识产权服务平台；

　　4、产业高集聚平台：垂直园区，新型科创园，多器合一（发现器+孵化器+放大器+加速器+转化器+扩散器）；

　　5、高端科创人才平台：诺奖工作室，院士港，人才大厦，科创飞地；

　　6、投资促进服务：征信机构，评级机构，交易性投行，无形资产评估机构；

　　7、服务贸易平台：如高端会展，高端移民与留学机构，人才服务集团。

　　深圳成立诺奖工作室，其意义何在呢？事实上，诺奖获得者在获得诺奖之前，他们就是在科技和资本之间的一个大对接平台，抓来一个诺奖工作室，就是带来了一串他的人脉、他的徒子徒孙、他的社会关系，以及投资项目群。可见，深圳再一次跑到前面；粤海街道，这家拥有110多家上市公司的街道办，由博士后担任街道办副主任，在招商上面据说比很多园区更厉害，这些都是先导性服务业。

　　六、央国企要发挥好三个责任。

　　1、经济责任：围绕保值增值，落实资本布局，承担经济责任，贡献经济效益，建设核心竞争力，保障回报与税收，促进供应链，带动社会资本，保障资产安全；

　　2、社会责任：围绕社会建设，文化建设，生态文明建设，积极践行六个角色，把国企这一特殊角色落实在与社会打交道的方方面面；

　　3、政治责任：凸显人民性，政治性，围绕百年大变局和中华民族复兴大局，把握国有资本和国有企业的责任，角色与担当。围绕国家安全，产业安全，社会安全，积极承担自身责任，带动产业链及相关生态的政治信仰与四个伟大的实践，落实多个层面的强国战略。

叁｜国有控股上市公司现状分析

　　一、国有控股上市公司管理的共性问题

　　国有控股上市公司管理的共性问题是比较确切的，主要体现在以下十大误区：

　　误区一：认识僵化，把整体上市当成所有资产进入同一家上市公司。我们很多国有企业受国务院国资委的误导，就以为国有企业上市就约等于整体上市，整体上市约等于所有资产进入到同一家上市公司。

　　事实上，一个企业的多个业务板块分别形成了上市公司，照样是整体上市。把整体上市约等于唯一一家上市主体的问题在于，央国企的核心公司大体上是多元化的；而多元化公司的估值，资本市场基本上的法则是单个产业分别估值加在一起打7～8折，这样来形成多元化企业的估值。这也是近一段时间分拆潮的来源。

　　整体多元上市再分拆是不是更合理的路径，各界基本上认为这个认知是错误的，从路径上来看的话，更应该专业化，让资本市场一开始就能看得到企业的发展空间，对企业有正确的预期，可以拿一些优秀的先进企业来对标，从而简化资本市场的判断。哪怕是以机构为主的资本市场，也不可能对多元企业多元化发展企业进行精准的判断。

　　误区二：上市公司在集团角色飘忽不定，缺乏长期战略与靶向能力建设。集团认为你是啥就是啥，一任领导一任工人。

　　误区三：总部与上市公司割裂乃至对立，要么过度操控，要么消极治理，严重缺乏对话机制，缺乏双向奔赴型改革与管控体系的动态建设。

　　误区四：把集团刚性的管控体系机械移植到上市公司内部。上市公司也不惯着你,不停地用律师函对你，你有狼牙棒，我有金刚罩，看谁狠，长此以往，就形成了上市公司里面的律师函大战。

　　误区五：强调集团一盘棋，把上市公司当融资工具，没有做强做优上市公司的强烈追求与战略，仍走综合融资式发展之路，而匮乏产业-资本超强循环。

　　企业一直走综合融资之路，走信贷之路，但这条路是走不通的，尤其是国有企业出现了一个很尴尬的重资产建设事务，长线产业建设，产业引领与创新事务。到产业成熟要转化为消费的时候，社会资本很轻易的可以对企业进行截胡。

　　在这种大格局之下，如果国有企业仍不能建设产业与资本之间的超强循环，是非常可怕的。这样一来，国企就变成了开路先锋、产业探路者，当国企把风险探索清楚以后，把产业的模式验证以后，社会资本却呼啦啦扑上去抢占先机。

　　误区六：缺乏战略性风险管理，缺乏对于周期与波动的烫平机制。对逆周期跨周期没有管理，一旦出现周期与波动，立即放大传导到它的市值，影响它的融资能力，没有烫平机制。

　　误区七：认为上市公司是集团核心家底，集团所有业务,包括所承担的非市场化项目也应该由上市公司完成。上级给企业布置了一个政治性任务，这个任务是有关民生的，不赚钱乃至亏钱，但企业却不得不把它放在上市公司，因为企业主要资产在上市公司里，上市公司是钱最多的。这样一个项目，不仅会把上市公司的利润给吃掉，还相应地吃掉了二三十倍市值。但是，同样的亏损如果放在上市公司以外，亏损就是亏损，不会放大市值。

　　误区八：没有正确的投资者关系认知，缺乏长效投资者战略性关系构建。过去我们很多国有企业努了最后一把力，使了各种力气以后，把最后的余力全部用到上市公司，却把业务都放在上市公司里，而不进行分拆和特殊处理，同时没有去构建长效投资者战略性关系，结果眼睁睁地看着上市公司后续融资吃力，导致集团发展也很困难。

　　误区九：对上市公司激励体系僵化，保守乃至不情不愿。

　　误区十：上市公司并购整合及投后管理偏软偏弱。国有企业在“内生+并购”之路方面，还有很长的路要走。

　　二、我们要从以下十个方面，努力突破国有控股上市公司质量提升的瓶颈。

　　1、真正实现上市公司高远见型董事会建设。

　　在我研究美国前十大科技公司的过程中，我心潮难以平静，美国前十大科技公司近10年基本上都没有做重大决策，比如说著名的英伟达是2009年比特币风潮以后，英伟达下决心押注多核运算，一直坚持到现在。微软在10年前决定进军云计算，矢志不移，今天微软的核心产业已经不是Windows了，而是云计算。

　　当我们党建嵌入公司治理以后，社会上有一个传闻，认为从此以后，我们的决策效率就会下降了，我们的决策会跟不上稍纵即逝、白驹过隙、电工火石般的伟大商业决策。然而，在我研究完美国的前十大科技公司以后，我惊讶地发现董事会最伟大的地方在于高质量决策，而不是高效率决策，决策质量的重要性远远高于决策效率。

　　那种认为把关定向的前置研究，会严重妨碍我们董事会瞅准几个伟大机遇的认知背后，他们看到的只是一些商业操作层面上的决策。真正伟大的发现未来、瞄准未来、以惊人的勇气穿透未来的重大决策，才是决定一个公司命运的关键，而不是今天买A公司，明天买B公司，后天抄底或在关键时刻买入某个公司的股票，这些从来不能决定一个公司的未来利益。

　　2、董事会决策能力及支撑机制建设。不管是美国的执委会制度，还是中国的党委会嵌入公司治理制度，归根结底，都是要建设高远见型董事会，以及高决策能力型、高潜质研究能力型党委会。董事会决策能力及支撑体系的建设是目前上海国资委正在做的课题，我们公司很有幸成为承接该课题的单位。

　　3、较高力度与功能精准的高管团队中长期激励。如何较高力度与功能准确地对高管团队进行中长期激励，且力度较大，功能较准确。

　　4、专业化发展能力：内外兼备的产业研究、战略规划、商业模式创新。

　　5、围绕核心竞争力建设的制度、资源、团队、激励、运营、风控。

　　6、高溢价并购，乃至通过大规模，连续并购实现产业整合。

　　我们的央企里面这方面干成功了的，比如，华源整合中国的纺织与模拟芯片，中国建材整合水泥产业。5200家A股上市公司中，至少有2000家构建了上市公司加产业基金结构，但是善并购、能并购、并购必成的企业多不多？

　　理论上上市公司要做好内生与并购,两条腿走路，尤其是国有企业，要特别善于通过并购植入器官，挖来资源，挖来企业内生生长不出来的团队、科技、项目、发展模式。但事实上这么多年，A股成功开展并购的企业主要仍是民企，国企并购的包袱太重，压力太大，并购整合过程中可使用的各种综合手段不足。

　　7、灵活把握短期机会的小步快跑式经营方式动态迭代。

　　8、在过剩产业及次先进技术领域的投资与运营。除了极少数风口浪尖上的企业，大部分企业终身要和过剩产能和次先进技术作斗争。投这些项目还能挣到钱，靠的是什么？主要靠经营上的创新。

　　9、驾驭难以界定是承担一定风险还是投机的投资决策难题。在驾驭难以界定是投资还是投机的决策难题的时候，企业到底应该怎么处理，当公众公司面对竞争对手各种盘外招、特殊手法（包括价格战）时，如何与他缠斗？

　　10、公众公司型运营使得自身难以灵活应对竞争对手的针对性竞争手法。

　　以上这些问题，一直在考验着上市公司的质量提升。

　　三、集团公司针对潜在上市公司的培育与管理存在的问题。

　　1、管投不管运，集团没有形成对未来产业及主要涉及细分领域的优势与资源，缺乏对所涉足的未来产业的认知与研究，难以对其进行管控与服务。集团在投资上很热情，但对潜在上市公司的产业发展规律、运营特点等，却不给予重点关注，认为只要把激励做好，只要进行一定的资源注入，对方应该给集团交作业。

　　2、把基金板块的运作当成了培育未来增长的主要动作。有很多集团公司，上级布置任务让他投战新、绿色发展、数字化转型等方面的产业，他就成立一个产业基金，甚至成立很多子基金，比如说创新发展基金、绿色发展基金，把作业写在面上，但成立基金就真的能将这个产业做起来了吗？这其实是把基金的运作，当成了培育未来增长的主要动作。

　　3、未来产业的投资与并购跟风化，投机与赌运气。比如，在北京文化投资，连续投对了《战狼2》、《流浪地球》等项目后，全国很多文投集团都开始一色清地投各种电影、电视剧。

　　4、醉心于所投产业与已上市的新锐企业的类同，并以此作为估值参照，忽略了战新领域的快速迭代，产业热点不断迁移的事实。简单的说，你看到手上的一家公司和某个上市公司高度类同，但等你培育起来要去上市的时候，有可能产业热点却已转移了，发展形态已跃迁了，这就是潜在上市公司培育比较特殊的地方。

　　5、商业模式构建在短期运营和特殊周期之上，重概念创新，不重运营，不重能力与基础。

　　6、重投资并购，重未来估值，轻财务管控，轻产业低谷应对与经营恶化的防范与控制。

　　7、战新产业的未来维系于个人品牌，少数优势与创新，少数客户，个别小概率事件，难以可持续发展。

　　8、没有战略性风险管理体系，没有退出通道和极限情况预案。

　　9、无视战新领域的过度竞争与内卷，无视战新领域创新价值转化为营收与利润的难度。有些企业就是牢牢的打着概念棋不下来，但不论什么概念，最终都需要落地，如果概念始终停留在PPT上，到最终要落地时，却发现落不了，那就会产生一系列问题。

　　10、对低估值因素，运营指标恶化情形，妨碍上市因素的解决没有通盘思考与执行。

肆｜国有控股上市公司综合问题剖析

　　之前，我们讲过对国有控股上市公司的管理，现在我们又探讨了对潜在上市公司的培育与管理。这些问题大面上我们总结一下，可以总结为三大问题，核心功能不足，收益不高，创新力不足。

　　一、核心功能建设

　　(一)国务院国资委有一个提法，央国企要围绕着产业控制、安全支撑、抗风险、服务重大战略等维度来理清它的核心功能。主要是围绕着以下6个方面：

　　1、推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业集中；

　　2、向公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业集中；

　　3、向前瞻性战略性新兴产业集中；

　　4、围绕国资布局，战略性重组的核心功能建设；

　　5、围绕创新型国企打造的核心功能建设；

　　6、围绕专业化整合的核心功能建设。

　　(二)围绕核心功能的再确认，基于科技、战略性资源、产业控制力、国家与区域战略、可持续发展与产业动态升级，来推进核心竞争力的再建设，进而实现核心竞争力的7个升级：

　　1、聚焦主责主业；

　　2、经营效益突出；

　　3、强化核心要素与核心资源；

　　4、集团综合能力有序建设与管理；

　　5、强化品牌建设；

　　6、构建强大供应链、产业链、生态圈；

　　7、战略性风险管理体系。

　　一句话，要形成地方国企战略产业引领、专业化布局的格局。

　　在陈德荣离开宝武钢铁之前，他的伟大思考就是宝武能不能把金属材料研究的新锐和高地吃下来，让宝武成为以钢铁为核心的金属材料及新材料的领军企业，这是陈德荣的一个思考。同样，福建冶金控股下面有紫金矿业，怎样进一步思考能形成行业高地，尤其是在新一代半导体、光通讯、绿色新能源、新材料、新格局之下，能否形成战略性资源和材料的供应高地，也是非常值得思考的问题。

　　如果省属企业整合完以后，仅仅是形成一个前沿产业，恐怕它的链主功能、链条拉动功能是有所欠缺的。这两年，江苏、浙江的几大化工企业的发展，都开始往产业后端的带动，往长链条去走。

　　再比如，港口集团的建设一定离不开航运中心的建设，如果没有成为航运中心，没有把供应链建设、外循环建设，以及与兄弟省份港口的姊妹港建设、多式联运、海洋经济建设等发展起来，港口建设就孤悬海外。诸位都知道下一步西南地区的陆海新通道，以北部湾为核心，将把东盟地区的很多货从北部湾走过去。由此可见，港口集团的发展俨然对地方的发展事关重大。

　　再比如，浙赣粤大运河建设，浙赣粤大运河建成之日，就是区域经济重新重组之时。

　　二、国有企业面临核心功能不足、收益不高的问题。

　　(一)核心功能不足、收益不高原因，主要有以下8点：

　　1、业务战略合理。

　　2、资产结构不合理。产能结构、直接间接成本倒错，尤其是重资产，这个问题严重影响着我们国有企业。当国有企业以重资产投资为主时，往往拿不到低成本融资，越是如此，这个故事就越讲不圆。

　　3、投资不足。比如，巨石集团，是玻纤领域里的王者，连法国圣戈班都不敢因其锋芒，为什么？巨石玻纤在每次国际玻纤低谷的时候，都能逆势而上砸产能。巨石的董事长有个伟大的概念，就是要把产能搞到国际产能过剩的两倍，产能过剩的同时也会把竞争对手逼退了。这样一个朴实的想法，成就了巨石强大的产业地位——在过剩产能领域里面，通过产能过剩，吓退对手，成了巨石的法宝。

　　我们在很多领域里面也看到这个思维，比如说最近风头无两的隆基硅的核心思路，就是把产能做到竞争对手不敢跟，一跟就过剩，这是一种领先者常用的饱和打击对手的方法。

　　再比如石化行业，下一步在中国与中东关系进一步交融的格局之下，海上丝绸之路延续到海湾国家的大背景之下，中国与埃及，中国与沙特的大化工项目比比皆是，大家一定要小心下一步大石化项目在新一轮的投资热潮之下必然会呈现的过剩。

　　4、融资能力不足。

　　5、战略性成本管理不到位（产能、供应链、资源、资本）。什么叫战略性成本？东方希望刘永行在内蒙有几个电厂，这些电厂及其发电机组是2008年全球金融危机的时候，他用正常价格的1/2，从三菱日本三菱买的，电厂的占地面积是同规模投资的国有企业电厂的1/3，员工是同规模国有企业的1/4，而且电厂是坑口店，没有运输成本，坑口挖上来就发电。即便全球发电企业都衰退，它也是最后一个衰退，而全球发电企业复兴，它会第一个复兴。这其实是因为，他一直在研究战略性成本，在建厂房的时候，在构建产能的时候，在做技术路线的时候，就已经考虑到日后的成本，在做投资的时候，就考虑到日后价格下行的时候，电厂成本的抗压能力，产能的释放能力。就就是利用各种要素堆建起一个扛得起衰退、引领得了复兴的产能，及其相对应的战略性成本管理，是有多么重要。

　　再比如，为什么魏桥创业要把电解铝60%的产能放到云南，神火要把它80%的产能放到云南，其实是因为云南拥有更便宜的水电资源，用便宜的水电炼出来的铝叫“绿铝”（绿色的铝），以后国家会压黑铝、火电铝，但是一定会保绿铝。企业把绿铝保在云南了，就等于自己给自己种了一只金娃娃，这就叫战略性成本管理。

　　6、管理体系不科学及管理能力不足。

　　7、激励管理不到位（绩效、激励、考核、容错）。

　　8、内控与合规管理缺陷。

　　(二)上市公司运营质量综合评价维度及指标。

　　综合以上分析，我们得到一个新的评价维度——上市公司运营质量好不好，我们可以从规模、成长、股东回报、盈利性、运营效率、利润质量、造血能力、投资能力、筹资能力等维度，来对上市公司质量进行综合评价，这是华彩的一项完整的服务。

　　(三)深化针对性收益不足的改革与探索。

　　现在，全行业对于一些重要指标的关注，都已经到了苛责以求的高度，只要到某公司调研，必问市占率的问题，而一问市占率就回答不出来，或者回答出来这个数字很难看。所以，我们更要研入研究对深化针对性收益不足的改革：

　　1、深刻研究回报背后的逻辑和机理；

　　2、高度关注影响回报的敏感因素；

　　3、发现并解决损害回报的战略及方向问题；

　　4、发现并解决损害回报的治理问题；

　　5、发现并解决损害回报的文化因素；

　　6、发现并解决损害回报的系统因素；

　　7、发现并解决损害回报的风险因素；

　　8、发现并解决损害回报的管理与组织因素；

　　9、发现并解决损害回报的结构问题；

　　10、促进有助于回报的变革管理；

　　11、促进有助于回报的激励管理；

　　12、增强有助于回报的资源配置；

　　13、增强有助于回报的财务管理。

　　怎么让资本市场高看企业一眼？新能源成了共同的密码，也因此，华为达成了拯救中国充电的新能源汽车的解决方案，它研发出了液冷充电装备，自动冷却，然后加速充电，这是充电桩的强化版，充电效率提高4倍、10倍甚至20倍。这样一来，整个新能源汽车的拐点加速到来，就这一招，华为就远远跑到前面去。

　　而我们现在需要研究的是，在充电桩、局域电网、储能等风口过去以后，下一步如何在新能源汽车加速充电风口上有重大作为。

　　(四)基于对收益不足的探索，我们也形成了一些针对性措施：

　　1、战略管理闭环促进；

　　2、经营分析与偏差分析促进；

　　3、出资人财务渗透；

　　4、异常与警戒点触发机制；

　　5、结构性协同效应的实现；

　　6、价值输入；

　　7、总部服务；

　　8、激励促进；

　　9、竞争力促进：通过集团对产业链布局及战略性运营的提升，拔高；

　　10、无中生有，构建、创造竞争力；

　　11、通过集团团结更大范围的资本，产业，生态来拔高及升维现有竞争力；

　　12、缔造更高格局竞争力。

　　最近厦门建发有一个小创新，他们做本色纸浆就是灰的纸，全国的纸都是漂白了的，他们只做原纸浆没有漂白过的纸巾，现在很多人都在用这种纸巾，其实这只是建发100多条产业链当中的一条，是他们给自己无中生有的产业优势。

　　三、国有企业面临创新力不足的问题。

　　(一)解决创新力不足的八大原因：

　　1、创新的系统化、能力化不足；

　　2、创新的战略与文化不足；

　　3、创新资源与能力不足；

　　4、创新不足的发现与共识受限；

　　5、内部创新与社会创新的融合不足；

　　6、科技创新及其他创新维度不健全；

　　7、改革、授权、容错与创新不健全；

　　8、产业蓝图受制于技术跳代、领导更迭。

　　一个企业绘制了产业蓝图以后，如何去应对技术跳代、领导更迭？要知道，技术不会连续发展，它往往会跳代发展，如果企业咬住一个技术一直投入，可能某一天突然会死掉，反而八爪鱼式投资跳代技术，甚至投资于与你竞争的技术，才是行业里的一惯做法。

　　日本人一直没理解这个，所以丰田把毕生的精力投在氢能汽车的研发上，最近悲惨地发现这条路恐怕坚持不下去。氢能汽车不是不对，问题在于日本人封闭地把氢能汽车的所有核心专利都持有在手，任何国家发展氢能汽车就是跪在地上给日本打工，那么谁都不干。所以，美国和中国都选择了动力电池方案，使得日本千秋大梦再一次被击穿。

　　(二)提升围绕多维度价值创造的创新。我们现在发现，创新是如此脆弱，企业研究创新，尤其是上市公司，一定要格外研究制度创新、管理创新、要素及交易创新、科技创新、产品与服务创新、商业模式创新等六个维度的创新。

　　众所周知，比尔盖茨在若干年前一篇看了一篇论文，引入期权激励，这是微软辉煌的开始。再比如，茅台既是消费品，也是金融产品，还是投资品，还是奢侈品，这其实是重大创新。而董明珠把格力电器和各地的经销商组成区域合资公司，通过区域合资公司来运营当地的空调市场，大家利益深度捆绑，虽然在其他小家电上，美的可以把格力打得满地找牙齿，但是在工业及家用空调领域里，格力的基础盘、基础粉丝依然非常坚挺，这是要素及交易创新，要素配置、交易方式的创新。

　　由此可见，没有制度创新、管理创新、要素及交易创新，科技创新、产品与服务创新、商业模式创新就会成为浅薄的市场性骚扰，昙花一现。然而，我们国有企业更广阔的、深刻的制度创新、管理创新，要素与交易创新在哪里？

　　某券商近几年日子过得非常好，原因是董事长和高管集体在某个大学商学院报名学习，白天上课，晚上回到酒店，要么在套房里，要么租一个会议室带着公司运营问题来开展研讨，一直研讨到晚上两三点，长此以往，成功地通过这个学习机制，把学习型、问题导向型、行动学习型、解决方案型、探索型的高管团队打造出来。

伍｜国有控股上市公司质量提升工作体系构建

　　国有控股上市公司质量提升工作体系的构建，主要分为以下10个维度：

　　1、公司治理与董事会运作机制建设；

　　2、围绕核心竞争力建设，强化产业整合，持续强化资产整合；

　　3、强化战略性资本运作体系及相关能力建设；

　　4、强化聚合于核心竞争力的运营管控；

　　5、针对资本结构及运营模式，形成个性化性市值管理框架；

　　6、形成基于价值创造体系的上市公司质量提升工程；

　　7、谨慎把握行业与资本市场双周期的并购策略选择；

　　8、逐渐走向“内生+并购”之路，千方百计强化投后管理；

　　9、做好上市公司的股权激励是重要保障；

　　10、用好用足对标管理，精准对标，以追赶超越为目标进行对标。

　　下面，我们就这10个维度具体展开研讨一下。这也是华彩咨询给很多上市公司所提供的专项咨询服务方案，叫做“上市公司质量提升工作体系”，这个方案是一个系统工程。

　　一、公司治理与董事会运作机制建设。

　　1、章程与议事规则的针对性与个性化；

　　2、党委会、董事会、经理办公会之间分权界面与协作；

　　3、党委会的前置研究的再优化与决策支撑体系建设；

　　4、董事会建设，议事规则与运作机制，远见能力与决策能力；

　　5、战略与投资决策程序优化；

　　6、治理的学习与提升机制建设；

　　7、合规、法务、内控、风控四位一体的建设。

　　(一)公司董事会运作机制常见的问题。

　　很多人都在问一个问题，不再设监事会，在董事会下面设审计委员会，审计委员会要把监事会原先的功能完整移植过来、支撑下来，在这样的大背景之下，我们要怎样构建董事会，怎样深化落实董事会下面的几个专门委员会。

　　事实上，国内99%的专门委员会的日常工作机构是内部部门。经理办公会找来的项目要过董事会，然后由董事会下设的战略投资委员会先过这个方案，但其实战略投资委员会的日常工作部门就是战投部，而很多时候，这个方案大概率就是战投部找来。然后变成，战投部要为战略投资委员会研究这个方案，做前置研究，做基础调研，做数据再论证，你们能想象这里面问题有多大吗？

　　我们很多企业的专门委员会，没有外部智囊，没有外部的工作支撑机构，事实上，只要你的日常很多工作支撑是由公司内部部门提供的，就会产生近亲结婚效应——遗传病被放大效应就不可避免。到目前为止，我们董事会的学习制度，专门委员会的外部支撑制度，没有支撑起来，战略与投资决策程序的优化，治理的学习与提升机制，尤其是合规、法务、内控、风控四位一体，我们还有很长的路要走。

　　曾经，在上市公司里面进行特殊条款设置的，十无其一，在宝能大举攻击万科之后，资本市场才认识到有一个白衣骑士该有多么重要，才知道要形成特殊条款的优化。但是到目前为止，我们很多企业的章程依然是深沪两市的指导原则，仍然是在公司法背后所附的公司章程与议事规则的原文本基础上略加优化甚至不加优化，有的甚至就把甲乙双方名字一替换，就拿去形成公司章程与议事规则。

　　(二)提升国有企业公司治理水平，探索治理与制度升级，提高决策能级。

　　1、深化党建嵌入公司治理，理顺多个治理主体之间的权责关系；

　　2、围绕着提升决策质量，创新前置程序与党委会运作机制；

　　3、深化董事会建设，探索科学的董事会运作机制；

　　4、探索远见型，高决策质量型决策机制；

　　5、实践治理绩效管理，打造科学的董事会绩效评价体系；

　　6、探索三重一大事项的合理，动态辨析，把握重大事项与核心决策；

　　7、深化研究参股、合资、上市，打造产业基金等形态下的党建与治理；

　　8、深化研究加大证券化率导向下的公司治理创新；

　　9、ESG（环境、社会、治理）评价体系建设；

　　10、探索新时期国资大监管体系建设背景下的国资委、两类公司、国有企业三层级主体的治理与党建。

　　我们这么多年学习淡马锡，总是在学习他的投资，其实淡马锡有一个最扎实的东西，就是董事会绩效考核制度，对考核不过关的，履职不积极、不到位、不深入的直接弹劾。我们不能光把风险压到外部董事身上，而是要构建一个闭环ESG，即环境、社会、治理评价体系。尤其是要探索新时期国资大监管下的国资委、两类公司、国有企业这三级主体，致力于党建背景下的上市公司管理。

　　(三)党委会的前置与公司治理。

　　这次新公司法让我们很多人惊掉眼镜了，新公司法三读已经过了人大了，我们现在就等着他颁布了，其中有一条写的是，党委会议对董事会已经向经理办公会授权的事项不再进行前置研究。

　　一段时间以来，党委会嵌入公司治理以后，前置研究成了万能会，所有的事都上前置研究，党委会已不堪负重，已无法聚焦关注重大事项，但是我们也不能说一段时间以来党建嵌入公司治理出了问题，这不是我们的执政风格，所以我们就悄悄的做了一个调整。

　　党委会对董事会已经向经理办公会授权的事项，不再进行前置研究，意味着鼓励董事会大量向经理办公会授权，大量把那些高频、琐碎、高波动、变化多的事项授权给经理办公会，让经理办公会成为执行的高地、二次决策的高地。而宏大的决策由董事会、党委会来把关定向，具体落实，以及更多的变化中的应对则交给经理办公室。

　　中央的意图就是把党委会议事清单缩窄变小，党委会所议的事要精要少，真正体现把关定向，党委会要确定的是一系列原则。

　　在三个有利于、三个推动、三个结合的大背景之下，可投项目当出现四个反对、四个不利等等因素的情况下，这类项目要谨慎——这就是前置研究，它是一系列的决策框架，需要给董事会、经理办公会留出决策空间。

　　但是现在很多企业党委委员、董事会成员、经理办公会成员高度重合，永远不知道现在在开什么会，存在大量的党政联席会。所以在国企改革三年行动中已经发现，当党委会、董事会一肩挑了以后，党建嵌入公司治理，会令经理办公会被虚化、被弱化，因此才要求向经理办公会授权落实经理办公会职权。国企改革三年行动在公司法层面把这个事强化了，鼓励董事会大幅向经理办公会授权。

　　党委会前置研究的事越来越少，意味着党委会能够用更多研究，用高质量的决策决出一个未来，高质量地把方向、把投资、把产业格局建设好，这才是真正意义上的把关定向，不是政治性的把关定向。

　　党委会下一步要发挥更重要的作用，而且最近我们还在接有关部门的一些课题，在研究党委会下设的咨询机构、委员会如何构建，不能认为党委委员见多识广，党性很强，就能天然地做出高质量的前置研究，这显然不科学。所以，党委会的学习制度建设，党委会的决策机制建设，同样是这一轮改革的关键。

　　(四)治理设计关键在于法律文件中的三类预埋条款。

　　更重要的问题来了，很多企业的治理文件——公司章程当中有以上这些条款的，十无其一。比如防御型条款，白衣骑士、祛鲨剂、焦土政策、毒丸政策、交叉持股、互助联盟、金银锡降落伞等，理论上这些都是公司章程中必备的条款，但我们很多企业没有。

　　比如毒丸政策，通过自黑使得别人不敢打企业资产的主意，使别人不敢并购。资本市场经常会看到几家科技公司常年互诉，如果诉讼的标的得以落实要赔几千亿美元，但每过一段时间就会达成庭外和解。如果你们看透这个游戏的本质，它就是毒丸政策。

　　理论上，上市公司的章程与议事规则是它的生命线，怎样在章程中预埋上述这些条款，建议国资委做一个系统的研究，把各类章程中的吃亏条款、占便宜条款、优势条款、劣势条款，进行维基百科全书式的经验收集，定期向董监高们分享，让各个企业投资部门能够制定出个性化的霸王合约级章程的模板框架，对外投资、并购、合资、合作以及修改已有公司章程的时候，就能有一个总的框架。

　　可见，对章程中的治理条款的研究真的非常重要。在这方面，我们也有占了便宜的，中联重科到意大利去并购全球混凝土王冠上的明珠CIFA公司，他怎么形成并购团队的？由中联重科、高盛、弘毅和意大利当地的1家投行，4家联合去并购，中联重科负责解决技术、客户接收与保留问题，弘毅负责解决商务部对资本放行出海的问题，高盛负责解决并购当中的法务问题，意大利投行负责解决当地的工会问题。三年之后，再由后三家公司把所持的股权以约定的价格卖给中联重科，这场收购可以说利用好了章程与议事规则的优势。

　　二、围绕核心竞争力建设，强化产业整合，持续强化资产整合。

　　(一)核心竞争力建设得比较好的企业的九大法则：

　　1、从资源决胜论走向资源应用空间深挖+供应链控制力决胜论；

　　2、从资源优势转化走向综合优势集成；

　　3、资源+资本+科技+数字化+产业生态；

　　4、资源与专利资本化+混改+股权激励+科技悬赏+产业链协同；

　　5、内生+并购+联盟+生态；

　　6、全球资源配置；

　　7、产贸融；

　　8、绿色化；

　　9、产业控制力。

　　不要小看紫金矿业最近收购龙净环保，做法背后是紫金矿业意识到手持金娃娃不一定是大富翁，但是能够延伸到上游材料下游应用，应用的链条介入得越深，越对未来有话语权，所以紫金矿业这两年会在锂矿行业并购、在新材料并购上面走得这么远。

　　(二)优秀企业的管理实践：探索主业+平台+基金+产业投行之路：

　　1、做强做大主业——资源情报+资源获取能力+资源储备+开放融合型采选炼+绿色+数字化+精深加工及细分领域专精特新优势培育+产学研+生态优势；

　　2、做开做活平台——资源储备+供应链强化+大宗商品电商+全球产能布局+再生资源产业链+战略性风险管理+科技引擎+股权投资+混改+联盟与生态圈+证券化平台；

　　3、产业基金——基金群打造+风险探矿+全球资源并购+供应链金融+产业链金融+优质低估资产换股收购+精深加工与专精特新股权投资；

　　4、产业投行——发展出“全球资源与中国资本之间的配电盘+全球科技与中国产业链之间的配电盘+全球资源囤货+供应链扩盘+及拓展新材料掐尖+生态圈亮点与碎片化优势入赘”的综合效应之路。

　　(三)如何持续解决资产整合不到位、不深入的问题。

　　很多上市公司的资产边界三分开、五独立，集团内部同业竞争，内部交易，资产结构不合理，债务结构不合理，资产过重，产权产证风险，风险过于集中，以及司库管理等问题，仍然有很多公司上市多年未能解决。甚至一些上市公司终身只融过一次资，第一次即最后一次，下一次融资还看不到它的可能性在哪里，怎么办？对此，我们要深入研究并解决几个问题：

　　1、围绕主责主业；

　　2、围绕产业控制力；

　　3、围绕产业竞争格局；

　　4、围绕核心功能实现；

　　5、围绕核心竞争力；

　　6、围绕产业发展方向与趋势；

　　7、围绕估值逻辑；

　　8、围绕商业模式；

　　9、积极解决历史遗留问题；

　　10、积极面对低估值因素。

　　(四)合规管理与解决历史遗留问题：

　　1、国有控股上市公司还要做好依法依规规范运作的表率。解决同业竞争问题，规范关联交易，提高信息披露质量，防范债券违约、股票质押和无偿划转等风险，严肃处置资金占用、违规担保等问题。要严控金融投资，制止盲目铺摊子，切实防止“脱实向虚”。

　　2、针对一些集团公司缺乏持续经营能力、长期丧失融资功能或历史遗留问题久拖不决的上市平台，要因企制宜调整退出或转到更加适合发展的其他集团公司。对仍具有发展潜力的，通过吸收合并、资产重组等方式盘活；对难以盘活的，要多种方式清退，实现资金回笼，反哺主业。

　　三、强化战略性资本运作体系和相关能力建设。

　　1、资本运作战略：基于上市公司战略的上市及后市管理，产业地位及市值管理，分拆，换股收购，私有化及连续融资；

　　2、融资渠道窄，方式单一，信用建设及路演能力不足，柔性及前瞻不足，支撑体系弱，资产池与合格投资人池建设不足；

　　3、投资项目库建设，管理体系，投资决策及全过程管理，风险与能力；

　　4、投资管理体系及支撑体系建设；

　　5、上市公司+产业基金型运作；

　　6、并购战略，项目库，跟踪，决策，执行及整合；

　　7、产融结合及供应链，产业链，生态链金融体系建设。

　　(一)一流企业资本运作战略具有以下的共性：

　　1、大力实行全球化经营和本土化发展，形成多维资产组合；

　　2、围绕主业资源强化，主业资产整合与竞争力提升；

　　3、围绕主业内生+并购式发展，形成横向平台建设和纵向产业链建设；

　　4、善于通过上市公司+基金双轮驱动的资本运作；

　　5、围绕储备上游资源项目+推进资源再生+促进材料替代与绿色化、轻量化；

　　6、资本运作着眼于管理周期、烫平周期、对冲周期，形成驾驭周期的能力；

　　7、多维度联盟，形成预见风险及反脆弱性结构。

　　这次中央有一个非常专项的政策，以竹代塑，福建是以竹代塑的大省，要去塑料化，用竹子在所有塑料的应用领域里面能应代尽代，这就是所谓的生物经济替代化、绿色化、轻量化。

　　(二)主动构建战略性的投资与并购体系。

　　我们研究战略、研究投资，发现投资如果不是战略性的，逮到一个投一个，有项目需求时再去融资再投出去，临时组建一个团队去整合，这样的投资大概率会失败。所以，我们形成了前有趋势研究、政经研究，有情报库、项目库支撑，中有投资体系整体框架的战略性投资管理体系。同样，战略性并购亦是如此。

　　(三)积极探索具有自身优势的融资模式。

　　如何形成投融资战略，债务、资产、运营三类红线设计，信用构建，财务透明度建设，投资项目池及商业计划书，路演能力，资产池构建，对不同融资渠道的理解与关系，常态融资与动态融资结合等融资模式，是企业成功的关键。融资是企业管理者终身的事业，这不能停。

　　(四)把握以融助产、以融强产的六个抓手。

　　多元融资平台管理，尤其是国有企业对低成本融资的追求深入到骨髓里，只要你一日没有低成本融资，你一日要探究该怎么活下去，前面的低成本融资你干不来，后面的资产证券化也干不来。多元融资平台依然在考验我们。

　　所有优秀的公司都有一个特点，只要中央一个新的融资通道出来，勇喝头道汤的总是跑在前面。因为新的融资通道出来，国家层面刚开始一定是放得比较松，是鼓励型的，后面篱笆慢慢收紧，到后面严格化管理，到那时候这些企业已经有新的融资通道。这也许就是新锐企业跟后进企业之间的不同之处。

　　四、强化聚合于核心竞争力的运营管控。

　　(一)其中尤为重要的是，围绕核心竞争力的产、学、研、服、贸、融、创、投、建、智、绿、消、园等多要素协同发展。

　　上市公司都应该研究怎样形成有效的运营管控，把自己的产业园区经济做深、做透、做实。

　　(二)强化财务管控的精准化与能力化。

　　1、财务方针——财务逻辑与财务战略；

　　2、财务经理财务——财务经理财务，经营者财务，出资人财务三个财务管理体系；

　　3、财务组织——三个财务管理层次：战略性、产业性、运营性；

　　4、预算管理——战略导向的全面预算、资源配置、市值管理；

　　5、融资管理——信用构建、资本结构、负债结构与负债率主动管理；

　　6、投资管理——投资全过程管理，投后管理体系，证券化与流动性管理；

　　7、资金管理——资金管控，司库管理（资金管控，利率风险，汇率风险，流动性风险）；

　　8、资产管理——资产结构，资产组合与资产证券化；

　　9、财务分析——经营分析，决策支撑，价值管理；

　　10、成本管理——战略性成本结构，供应链优化；

　　11、税务管理——税赋结构与洼地效应应用；

　　12、核算管理——利润中心最小化，核心精准化，支撑内部交易与个性化考核；

　　13、审计管控——财务风险与内控，大审计；

　　14、财务信息化——财务管理数字化，智能化。

　　(三)基于财务模型的财务管控提升。

　　(四)深刻把握实操意义上的利润模式的优化和管理。

　　财务管控，最终都要落实在利润模式的优化上。以苹果公司为例，苹果公司的充电线及充电器一年销售额有140亿美金，所以欧盟要求苹果不要再单独用一个标准，要让所有的手机接口充电线都统一标准，苹果现在也用了Type-C，但里面内置芯片，如果识别出不是苹果的产品，这个线就不能用来充电。

　　对库克来讲，这不是140亿美元销售的问题，在苹果主生态打下这么大的江山以后，它的周边产品基本上是纯赚，很多成本都摊掉了，近乎于边际利润。所以，苹果的无线耳机、苹果手表、苹果充电线、苹果App Store上的应用软件、苹果支付，这些在库克看来都是苹果的边际利润，绝对不能牺牲。

　　在库克的运作之下，苹果高峰时市值冲破32,000亿美元，它的直线利润法其实是华尔街最爱的。苹果的做法就是倒着算利润，市盈率基本恒定的情况下，把每一分利润直线对上了，市值就能堆起来。

　　你们去认真地分析，原来苹果的利润由产品利润、产业利润、集团利润三个层面构成，苹果对于利润基础、利润衍生、利润放大，这三条线当仁不让、丝毫不让。

　　我们很多上市公司，你去问他有没有商业模式，大约都有，但你进一步问他有没有利润模式，他会笑出来，利润还需要模式吗？事实上，利润不是干出来的，是算出来的——优秀公司的利润是设计出来、算出来，再把它实现，并不是通过全员努力不小心奋斗出一个高利润。

　　五、针对资本结构及运营模式，形成个性化性市值管理框架。

　　针对资本结构形成个性化市值管理框架，市值就这么来的，比如说股本乘以股价，那增发股份、高送转，以及让机构投资者更认同我，利用好经济形势……等等。这里一共列了三组公式，这三组公式对应着不同的流派。比如，通过提高净利润以及提升市盈率来提升股价，还有做市净率的文章，提升净资产，提升市净率。这三个流派对于国有企业来讲，最值得操作也最能上手的，是第二个流派，净利润乘以市盈率。

　　(一) 针对共性及具体情况导致的估值不合理，形成剖析及应对。

　　1、发展战略及战略意图被曲解或无法与估值逻辑对接；

　　2、产业逻辑被行业错误对标，自身未积极去除错误对标；

　　3、商业模式被误判，被矮化丑化恶化；

　　4、业务逻辑无法表达为可量化的产业地位，竞争优势，收入逻辑；

　　5、缺特殊原理，特殊价值未能揭示导致的低估值；

　　6、信息不对称因素导致的低估值；

　　7、缺乏显性化，可见化，正面化，资本化，动态化，保障化导致的低估值；

　　8、定位陈旧，认知刻板，标签老化，印象呆板导致的低估值；

　　9、未能占领高地，高价值因素导致的低估值。

　　(二)上市公司价值的表达逻辑的变化与应对。

　　1、并表企业财务报表过程中非市场化因素带来的负面因素难以剔除；

　　2、资本市场注重当期利润的纵向比较，国企很容易吃亏；

　　3、不管黑猫白猫，关注真金白银，所承担社会责任短期内无法转化为正面价值；

　　4、业绩波动影响有限，资信评级中期有影响，管理层考核有影响；

　　5、整合型商业模式综合评价很注重市场因素，横向比较因素；

　　6、资本市场极其关注注重当期利润的横向排名和预期利润，国企钟爱的中长期布局居然不受褒奖；

　　7、关注业务流，短期遗忘，长期回归基本面，概念型，热点型，冲浪式操作不是国企特长；

　　8、市值波动性强，定向干预有方法技巧，存在造市空间。

　　(三)立体推动的市值管理变得十分重要。市值管理两个很重要的维度，财务价值驱动和非财务价值驱动。

　　(四)由此建立合理的市值管理模型。

　　(五)强化针对投资者理解角度的商业模式梳理与表达。

　　强化针对投资者理解角度的商业模式的梳理表达，投资者理解不了你自说自话的商业模式，它就没有价值，所以一定是要针对投资者。

　　六、形成基于价值创造体系的上市公司质量提升工程。

　　(一)开展对标一流企业价值创造行动：

　　1、效益效率指标——一利五率，战略性考核评价，投资与资产，财务管控，资本运作与市值管理，容错免责；

　　2、创新驱动发展——科技策源地，卡脖子问题，核心竞争力，科技话语权与领导力，数字化，双碳；

　　3、聚焦国家战略——国家战略，重大部署，现代产业体系，链长制，捍卫国家安全，促双循环，一带一路；

　　4、聚焦治理效能——治理，制衡及制度创新，多个相关主体利益平衡，党建，议事规则，决策质量，跨国治理；

　　5、促可持续发展——双碳，绿色，生态保护，要素，人才，制度，风险，合规；

　　6、共建共创共享——社会责任，五位一体，核心功能，多种所有制互促，共同富裕；

　　7、聚焦体系能力——价值创造诊断、责任、执行、评价、保障等体系，提升价值识别、创造、提升和转化等能力。

　　(二)基于价值创造图谱，形成集团价值创造模型。

　　(三)价值管理的本质在于在多个维度上获取可靠可持续的增长。

　　1、主业（产品线，服务，客户与市场，品牌，市值，IP）增长；

　　2、多元业务（产品线，服务，客户与市场，品牌市值，协同）增长；

　　3、新领域，新产品与服务，新客户，新市场与新模式等维度相关增长；

　　4、通过去除短板与缺陷的改革与重组获取的增长；

　　5、通过战略牌照，特许，产业控制力，重组整合，联盟，平台）增长;

　　6、资产运作（产能，资源，不动产，有价证券，现金流，无形资产）相关增长；

　　7、资本运作与投资（内外部资本配置,产融结合,产业基金,并购,证券化）相关增长；

　　8、三链整合（供应链，产业链，生态链）增长；

　　9、科创（转型升级，战新与未来产业，科创产业化）相关增长；

　　10、数字化（智能化制造，运营，产业互联网）相关增长；

　　11、绿色战略（双碳化运作，合同能源管理，合同环保管理）相关增长；

　　12、无形资产（品牌及文化的产业影响力与领导力，产业地位及光环）增长；

　　13、国际化（国际化投资，资源整合，供应链与运营）相关增长。

　　上市公司可靠可持续的增长一共有13个维度，前4项增长属于短期增长，第5～8项增长属于中期增长，而后5项增长属于长期增长。长期来看，现在做事儿增长在未来的有科创、数字化、绿色化、无形资产、国际化。所以，一个企业是否增长，你分析这个企业短期在前4项增长方面做了哪些工作，中期的4项是不是现在就开始着手了，远期的5项有没有进行前期投入，有没有行动路线，通过这一系列分析，我们就能知道这个企业能不能可持续增长。

　　七、谨慎把握行业与资本市场双周期的并购策略选择。

　　我们还要形成双维度并购，在资本市场牛市、熊市，以及行业周期景气、萧条等4个维度，我们要形成4种完全不同的并购策略，才能形成有效的并购。

　　企业要能持续强化系统且动态的柔性并购整合能力。专业再细分，怎么把握并购策略，形成并购整合战略。

　　尤其是，企业要首先分清楚企业的发展动能，再理清楚此次并购的导向是什么，是战略型、前瞻型、研判型、管理型、补偿型、进入型、财务型、题材型，还是对冲型并购。

　　最近，微软600多亿把暴雪收了，因为扎克伯格的Facebook做元宇宙坚持不下去，退出了元宇宙，这个市场烧热了以后现在没有王者，于是微软把暴雪这家全球最大的游戏公司收购了，其实微软收购的目的是为了抢占元宇宙高地，我们以为这将会改变互联网科技生态。

　　八、逐步走向“内生+并购”之路，千方百计强化投后管理。

　　(一)投后管理的主要内容

　　(二)国企投资管控体系及投控能力建设

　　国企的投资体系及投控能力的建设已然十分重要，尤其是围绕着价值发现、产业核心要素判别及移植、资本运营、投资管理与风险控制等几个维度的能力建设，尤为重要。

　　(三)采用“四高”作为投资筛选标准，综合战略、财务和操作维度。四高——高匹配度、高价值、高控制力、高美誉度。

　　国有企业要拉出一个包含各种软硬条件的筛选体系，去筛选投资并购对象，不能捡到篮子里都是菜，要把大量的后置工作，大量的未来斗争在前面就消除掉。尽管一下子可选择对象骤然缩小，但是不要用失败去搏一个概率，尤其是投后管理。

　　(四)投后管理的核心流程

　　(五)案例：复星集团匹配性地建立了保障上述投资运作模式高效运转能力。

　　复星通过匹配性地建立发现价值的能力、对接优质资本的能力、产业经营优化管理的能力，来保障其投资运作模式高效运转。

　　九、做好上市公司的股权激励是重要保障。

　　(一)企业发展周期与股权激励的七大关键因素

　　(二)短期激励，市场化激励机制改革的四大导向

　　1、以效付薪的薪酬导向：确定以岗位价值为依据，以业绩为导向的付薪原则，树立员工收入增长与企业效益、部门效益和个人绩效挂钩的分配理念。

　　2、差异化薪酬模式：根据人员类型设计差异化的薪酬激励模式，建立职能、操作服务人员以岗位工资为主的 基本工资制度，建立营销人员以产品销售奖为主的销售提成工资制度，建立研发人员以 项目奖金为主体的项目奖金工资制度。

　　3、效能提升：绩效二次分配——注重提质增效，强化岗位管理、考核管理在薪酬分配中的联动作用，在 合理定编的基础上，部门编制外增人不增绩效奖金，在现有工资总额内进行分配，引导 各部门提高人员效能。

　　4、短中长期激励相结合：结合公司实际和国内外市场的有益实践，积极探索实施项目收益分红、骨干员工持股等中长期激励方式。

　　(三)年度激励：建立以价值创造为导向的工资总额机制，总额能增能减。

　　(四)中长期激励机制建立的原则和导向：

　　1、超额利润分享还是岗位分红，项目分红？超额利润分享将上级股东等兼职人员纳入范围——《操作指引》规定，“集团公司或控股股东相关人员在本企业兼职的，按其主要履职的岗位职责、实际履职时间等因素综合确定是否可参与本企业超额利润分享机制，且仅可在一家企业参与超额利润分享机制。

　　现在浙江已经普遍进行了利润分享，就是以企业前三年平均利润为基础，从今年开始超额部分团队分30%，最牛的是一把手到底占多少没有上限要求。如果利润分享能够在各地的国有企业里普遍应用，这是不得了的事情。

　　2、跟投与员工持股的比较：

　　上市公司里如果同时能引入中长期激励的多种手段，比如说跟投与员工持股，恐怕他们本身就会成为一个小产业投资平台，在新的领域里面干出更大的火花。

　　(五)任期制和契约化采用两协议两办法的方式，书面契约明确约定责权利。

　　1、经理层经营业绩考核：注重由组织考核向基于岗位分工的个人考核转变。

　　任期制职业经理人怎么来管理，职业经理人体系，第一责任人做总经理，他的绩效考核和下面的几个副总之间如何挂钩，几个副总重点考什么？

　　2、基于战略目标分解年度目标值，引导企业达成战略目标。

　　3、经理层考核与退出流程：

　　十、用好用足对标管理，精准对标，以追赶超越为目标进行对标。

　　(一)案例：字节跳动

　　今日头条的母公司怎么挣钱的。字节跳代系统针对社交，短视频，内容，游戏，元宇宙布局（800亿美元营收）。

　　1、今日头条结构性解构腾讯、脸书、推特的社交属性（高市值因素）并模仿，图谋超越。新闻内容不齐，但用户量第一。基于用户量的悟空问答对标知乎；微头条对标微博，头条号对标和追赶微信订阅号。加之联手抖音与西瓜视频扩大阵营。

　　2、“新闻内容+问答内容+头条号+微头条+推荐+热点+地区+放心购+视频+音乐+社会+新农村+游戏+美式+体育+娱乐+恶俗笑话+各种话题吐槽”组合已有碾压之势。其算法推荐，将好内容通过关注，转发、评论等互动，病毒般扩散给用户，海量产生粉丝，如此循环往复。而微信因需要通过才能加粉丝，病毒效应被天然阻隔。把自己的社区经营的越来越热闹，越来越具话题性，越来越与超级城市社交圈现实行为同构，其碾压能力越来越升级。

　　3、短视频：西瓜，抖音（强化直播），tiktok（强化电商，对标拼多多海外Temu）。

　　4、文娱：游戏，影视，阅读，MCN机构。

　　5、未来布局：大力教育，飞书（办公，对标钉钉），火山引擎，朝夕光年（游戏）等。

　　6、正在拓展：外卖，智慧大屏，企业服务。

　　你们可以看看，倒着做公司是什么概念，按照估值要到1,000亿来倒着做，按照利润倒过来反推企业要怎么操作，以终为始。

　　(二)一组“中特估”重塑背景下可能领跑的种子选手（维度与代表性企业）。现在全行业都在围绕着“中特估”进行研究，我们发现一些高估值维度和优秀种子选手。

陆｜国企总部提升上市公司质量路线图

　　一、国企集团与上市公司之间的关系：

　　1、集团需要上市公司承担不同角色：融资通道，凝聚人才，对外合作，利润获取，市值获取，品牌宣传，实施激励，透明监督，退出平台等等。

　　2、总部可以从上市公司中获取：现金流，利润，品牌及品牌增值，科技及创新，供应链优势，市场优势，美誉度及其他。

　　3、集团内不同上市公司承担不同的功能：做大，做强，做专，并购，内生，长子，海外拓展，外部合作，新事业发展，内部整合，行业整合等。

　　4、集团可以在上市公司中注入：政策、资源、项目、资金、科创、信息、特许、机遇和各种增量资源，以及政府关系、政商合作平台、国际化及联盟平台。

　　二、诸多集团公司缺乏针对上市公司的差异化管控与针对性改革。

　　1、国有企业体制机制与上市公司合规要求之间的矛盾未来解决；

　　2、国内资本市场特质与国有企业特质的矛盾未来直面与针对性改革；

　　3、国企激励约束机制与上市公司激励约束机制之间的差异正确面对；

　　4、上市公司价值管理与国企社会责任履行之间的差异未来应对；

　　5、上市公司管理与集团公司管控之间的冲突未能解决；

　　6、混淆了集团与上市公司在合规，法务，风控与内控上的不同追求与导向；

　　7、忽略了上市公司治理与形式与实质的统一，制度与功能的统一；

　　8、上市公司的并购、投资及投后管理缺乏战略性，系统性与能力化；

　　9、集团未能构建认识清晰，体系完整，针对性突出，导向与操作一致的上市公司管理体系；

　　10、集团未能对上市公司管理缺陷与不足进行深入的改革与针对性制度与组织创新。

　　三、国企应通过以下七种路径针对性构建上市公司差异化管控体系与提高上市公司质量。

　　1、形成基于集团战略、集团管控、内控与风控体系上市公司质量体系工作体系；

　　2、非市场化因素，损害公司价值因素的针对性去除；

　　3、经营活力提升，职业经理人制度与中长期激励的引入，市场化机制促进；

　　4、走好内生+并购之路，强化投后管理；

　　5、做好创新管理，科研经费与科研成果转化，科研人员激励管理；

　　6、合规、法务、内控、风险四位一体建设与ESG评价体系建设；

　　7、牢牢抓住“中特估”重塑机遇，打造更多基层改革样板和尖兵——世界一流示范企业28家，世界一流专业领军示范企业200家，科改企业672家，双百企业580家。

　　四、国有控股上市公司的管控模式——治理+制度+能力+价值管理+出资目的+资本运作管理。

　　1、集团通过多种方式，把自身的意志较好的沟通给上市公司战略投资委员会，提名委员会，薪酬委员会；

　　2、集团通过多种方式，影响上市公司的战略规划，业务发展和资本运作；

　　3、集团通过介入上市公司非常设非披露的预算管理委员会来影响上市公司预算；

　　4、集团在战略协同，资本运作上与上市公司打好配合；

　　5、针对多种模式下上市公司在集团中扮演的角色，所发挥的功能，所需的支持，针对性建设母子新型关系和管控制度。

　　五、上市公司与其母公司之间八种典型关系——管控针对功能和目的：

　　1、专业化子集团与上市公司一体化模式——上市公司是专业产业板块核心子集团总部。

　　2、长子模式——核心资产进入上市公司（上市公司就是长子和顶梁柱，集团余下的就是些物业和存续资产，如云南白药控股与白药股份就是这种关系）。

　　3、靓女模式——优质资产进入上市公司（主要是要推高市值，上市公司融资，不断收购集团其他过得去的资产，其实就是集团合法的占用上市公司资金而已）。

　　4、抬轿子模式——高成长业务进入上市公司，获取高市值高预预期效应，集团与上市公司的内部交易都是亏的，但通过牺牲集团支持了上市公司的市值。

　　5、科创红利模式——科创及未来业务进入上市公司，把风险和不确定性留给资本市场，集团占有因为搞科创带来的政治红利和补偿性资源注入。

　　6、堆价值模式——成熟产业进入上市公司（成长性业务放在集团孵化，待成熟后逐步放入上市公司）。

　　7、双层次并购模式——上市公司并购优质资产，集团并购带有问题的资产，待集团进行资产分拆和处置后，再将优质资产置入上市公司内部，一方面挪出上市公司的钱，一方面协助上市公司推高市值。

　　8、清道夫模式——集团多元化投资，成功项目单独上市或借壳。一般项目装入上市公司。

　　六、国企潜在上市公司的培育与促进

　　(一)培育与促进的目标：

　　1、公司治理更加有效；

　　2、资本运作更加活跃；

　　3、经营业绩更显韧性；

　　4、创新创业更为强劲；

　　5、产业升级更有章法；

　　6、投后管理更具系统；

　　7、人才队伍更具跨度；

　　8、激励机制更有动能；

　　9、风险法务更能护航；

　　10、合规内控更为保障。

　　(二)培育与促进的方式：

　　1、注入资源与要素；

　　2、注入管理与经营优势；

　　3、注入区域与产业链扩张；

　　4、注入核心竞争力提升因素；

　　5、注入科技优势与知识产权；

　　6、注入创新与突破；

　　7、注入市场优势；

　　8、注入净利润与销售额；

　　9、注入其他高市值因素。

　　(三)培育与促进的效果：

　　1、产业升级更有章法；

　　2、科创培育更有体系；

　　3、单项冠军更为凸显；

　　4、专精特新更为聚焦。

　　(四)把握好潜在上市公司的培育与促进，与核心上市公司的关系。

　　七、做好国企总部服务+回报管理+风险管理

　　(一)集团风险管理体系+风险管理能力+风险策略+集团风险管理：

　　1、基于组织智商，基于管控的动态进化；

　　2、基于集团战略，总部确定风险管控原则及体系；

　　3、子集团在集团风险管理框架内建设自身子体系；

　　4、在总部多元投资，子公司专业化管理的大背景下，运作好管控体系，通过跨层次风险管控来强化管控效率；

　　5、基于管理报告和业绩管控，不断提升风险意识；

　　6、强化审计，监督，发展风控能力；

　　7、不断提升集团化运作水平，驱除复杂，不断简化强化，优化风控循环。

　　(二) 构建由集团总览的多层次风险管理：

　　1、集团层面风险：发展不确定性，改革利好争取，战略达成干扰，创新推进，短板消除，重大风险结构及矛盾解决，风险管理体系有效性，竞争力。

　　2、总部层面风险：组织，管控，能力，协同，资源配置，服务，风险，文化，运作效率。

　　3、产业板块层面风险：产业板块战略，协同，集团资源配置，横向战略，运营风险。

　　4、下属子公司层面风险：专业化，人才，合同，市场，重大项目，业务与流程层面风险。

　　5、业务单元层面风险：成本，交期，安全，客情，投诉，舆情，人事管理。

写给未来的话

　　A股市场已经到了一个重大改革和重整的重要关头，或者说拐点。

　　A股市场三大缺失已然让人扼腕痛惜——没有执行严格的退市制度（缺乏优胜劣汰是所有系统停滞乃至衰退的核心问题），缺乏对财务作假和恶意操纵行为的重惩与深究，没有可以系统性淘汰劣质公司的做空制度。

　　历史以来种种行为叠加而使得投资者行为高度敏感且复杂（有人认为是扭曲），成为了全球独有的散户为主的资本市场，这种散户市的各种迷踪拳式的操作背后，是无法相信王道大政，只能求助于怪力乱神的路径塑造+路径依赖+路径迷信+路径臆想。

　　一切种种，可以休矣。但需要金融反腐基础上的制度大改革，需要把好公司（优质投资品）找出来，挖掘推荐出来。

　　尤其是把很多受制于制度、机制、历史问题、与母公司问题等因素而被扭曲、低估、错估、抑制、限制的潜在优质公司找出来，一旦有效去除这些桎梏与损耗，一批有真正中长期投资价值的优质投资品就会畅通地走到投资者的选择和组合中来。

　　而所有这些需要通过改革与再整合提振价值的公司中（在将近 1400家国有控股上市公司中），需要通过改革与再整合提振运营质量与价值的约有七成。

　　当然，最大的问题仍然是信心，信心，还是信心。天下苦资本市场久矣，如何拯救信心，恐怕是新时代下最大的自信——制度自信的组成部分。

　　作为上市公司高质量发展的核心动能，作为新时代六个力量的核心担当，国有控股上市公司守土有责，国资委必须振臂前驱！

　　提振当前的发展格局，突破当下的很多困难，开创一段时间里的增长与繁荣，5200家上市公司，尤其1400家国有控股上市公司可以做好新时代的播种机、宣传队、引领者、带动者。

　　着力开创较大改革和创新空间。

　　着力深入较多的抓手和工作重心！

　　借用老人家那句话作为结束：

　　“我们的同志，在困难的时候，要看到成绩，看到光明，提高我们的勇气！”。

　　【全文完】