文/华彩咨询 白万纲

引言

　　总体而言，中国企业的外部视野因种种客观，主观原因，而导致是受到局限的。这次对标工程的推进本质上是想促使我们的企业从被保护得太好的中国特色保温箱里跳出来，迎着风浪，研究风云诡谲的国际环境，观察和驾驭各种激荡的暗流涌动。长期而言要使我们的企业（至少是其中一部分优秀企业）拥有国际企业运作“大数据”，拥有供应链，产业链，生态链导航图。所以国务院国资委格外看重百年未有之大变局和中华民族复兴大局等两个大局下的国企对标工程。

　　我们此轮对标，战略性目的就是加快世界一流企业建设，不是简单地通过普遍性、基础性、指标性的对标变得更好（那也是个追求，只不过是个基础追求，是个战略追求的副产品）。

　　我们此轮对标不是要看见世界一流企业怎么流光溢彩，怎么人间富贵，而是要弄明白它们战略背后的阴谋和阳谋，要弄明白它们的登顶之路怎么走的，它们是怎么控制和驾驭了产业的各种势和能，怎么就汇集到它们身上去了，我们这轮要追赶乃至超越，我们要在多条产业战线要谋求并跑，领导，霸主肯定不会让我们和平崛起，我们要斗争，甚至要掀翻桌子，要重构格局。

　　这就要求我们研究竞争对手和先进企业的深度，高度，穿透度不是一般的犀利，如果对标的战略性管理认识不到这个程度，深刻到不了这个程度，突破不到这个程度，我们顶多是缔造一些比较优秀企业，顶尖及突破是谈不上的。一句话不能把考上二本三本大学当成一个苦学的备战学子战略性目标。同样，不能把“让我们做得更好”当成中国企业此轮对标的战略性目标。

　　不谋一国，不足谋一城。不谋百世，不足谋一时。

　　我们最大的优势就是时间，就是长远谋划，就是基于长远谋划的战略格局。

　　要弄清楚对标这个方法的作用，优势和局限，尤其要理解其适用边界：对标这种方法对于全球型资源业，建筑业，能源业，制造业，重化产业等有明确且直接可学习的竞争对手的产业比较有用，对于大多数已经进入世界五百强以及航天航空，电子，新能源，新材料，先进制造业企业来说，可以用对标这个方法迅速明确与国际同行之间的差距，确定追赶超越的路径。

　　但对于本身就处在行业前列，乃至在开创全新发展格局，全球没有企业可以直接做参照系的企业作用有限。更何况对于在无人区作战的诸如国网、中国铁路、中车、华为、中电科等企业来说，可以说对标法只对部分管理——运营、品牌、财务管理、供应链管理内容有参考作用。也就是说对标是建设世界一流企业的若干方法之一，不是全部。

　　本文主要包含以下内容：

　　【壹】国务院国资委强调对标的六大背景

　　【贰】对标三层次和对标法的三个类别

　　【叁】狭义对标法

　　【肆】广义对标法

　　【伍】开放融合法

　　【陆】国企对标专项工程中的十大误区

　　【柒】纠正误区走正道

壹｜国务院国资委强调对标的六大背景

　　对标管理是美国施乐公司于首创于1979年的一种企业针对优秀对象找出差距，进行针对性改善的管理工程。企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

　　对标管理的家乡一直是美国、欧洲对对标管理都不太上心。即使是日本对对标管理也不热心，日本的企业管理基因就是当年的全面管理大师戴明奠定的，所以对美式做法几乎是亦步亦趋，对其科学管理，数字化管理是非常崇拜的。

　　一、美国的对标管理之所以如此兴盛，可能有几个原因：

　　1、美国是全世界最大的的统一市场，不像欧盟是 N多个独立的法律文化体系构成的一个融合的经济体。

　　2、美国有庞大的统计体系。之所以管理学界言必称美国有一个无奈的事实，那就是美国不仅是个大市场，更拥有全球相对最系统，最多样化的统计体系。

　　3、美国对科学管理的崇尚，这是美国区别于欧洲的一个最大的一个特征。管理学当道，科学当道，数字当道，统计学当道。

　　4、华尔街和资本家分对于获利的单向贪婪，一致共性的贪婪。美国的大学中介律所快速都围绕着如何更好的服务于资本家，形成了一一个层层环绕的服务服务生态。所以最后形成了一个共振轴，那就是财务指标化管理这些因素，使得对标乃至于必然的从美国方法论当中涌现出来，横亘在美国的资本家投资者和企业以及众多利益相关者之间。

　　5、美国的对标管理体系背后，充斥着经过前后6次世界级的并购浪潮以后，很多行业里面只剩寡头或双寡头的这种行业竞争格局，高度工业化，效率化，高度丛林法则化，使得对标体系和美国经济社会简直是相得益彰。其薪酬激励激励，资本市场在让创新者暴富的同时，造就一批暴富的职业经理人和更暴富的资本家的制度等等和对标体系，形成了一个强大的融合，相生相融。

　　众所周知，对标这个事儿在国务院国资委成立之初，老主任李荣融就在推动。更早的时候，对标在中国主要是学习以美国为主的西方先进企业的管理经验，落实管理进步是重要手段，主要一些外资中介公司在大力推进。至少在外界看来，外资公司拥有更多的国际公司的最佳管理实践，指标，构建了数据库。早先但凡国际化，市场化做得好一点，有点追求的，都会自觉的或者在被引导之下去进行对标。

　　二、这次国务院国资委所推进的对标管理，和历史上的这些对标活动具有非常大的不同。我以为主要是有几个重大背景。

　　第一个最重大的背景：加快建设世界一流企业。2022年2月28日，在中央全面深化改革委员会第二十四次会议上，中央领导强调，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。二十大报告中，中央领导指出“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。这也是中国式现代化建设和社会革命的必须。

　　回顾十九大报告中，中央领导首次明确指出，国资国企不仅要深化改革，深化混改，还要努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。十九大报告明确提出要建设制造强国、科技强国、质量强国、航天强国、网络强国、交通强国、海洋强国、贸易强国、文化强国、体育强国、教育强国、人才强国，共有12个“强国”。所以需要培育具有全球竞争力的世界一流企业来为十二个强国战略护航。从培育到系统建设，世界一流企业对于中国式现代化建设的意义，已经是越来越大，越来越紧迫了。

　　第二个背景是新时代，新征程的必须。十四五规划（尤其是三级规划联动，国家治理及科技领域顶层设计的引领下），国企改革三年行动计划，“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”， “双百企业”多地构建国资国资国企改革综合改革试验区的背景下，对标就成为了推动打造一批顶梁柱、领头羊的重要手段。

　　第三个背景是我们亟待需要要找到打造一批优秀企业的平台型方法论。中国有加快冲世界GDP总量第一的态势。所以高层将这个态势表达为新阶段、新格局、新理念。大家都看得出来，国际治理、全球格局最核心的一个影响因素，恐怕就是中美易位，不管是从购买力平价，还是中美俨然构建两大全球的供应链体系，成为全球的两大技术发展路径，都昭示着在国际治理背景下，中国被迫要走自己的路。

　　之前那种跟着第一名，跟着领先者，亦步亦趋的叫小试错成本式发展这种时间已经过去了，我们在若干领域里面进入到了无人区，先行区，若干领域的发展已经没有标杆，没有参考系，我们只能独立自己发展。国家发展到如此一个重要关口的时候，尤其需要一批尤其是跟国家能够高度共振的民族企业，尤其是国企，需要这批企业站出来，成为世界一流，他们有卓越的全球化运作，创新体系。所以我们需要对标，需要和世界上最好的企业们进行对话，找差距，寻找我们因体制、机制、能力建设，因要素配置，因集体潜意识，因误区，因观察的失误，因视野盲区，可能没看到的很多发展空间。

　　第四个大背景是要学到西方企业的真料和干货。政学商产研各界都已意识到了，经过四十年追赶超越的历程。西方语境、西方理论、西方路径下的战略及其模式的可路径性参考价值，可学习性已经没有早先强，学习其理念、价值观、战略、路径、模式、运营、流程等等内容，其借鉴性、引导性、内涵性、启示性，已经呈现审美疲劳和过时。

　　需要我们重新来审视，深入挖掘西方企业身上还有哪些真正的隐藏的奥秘，隐藏的密码。这需要用更新的视野、逻辑、方法去重新挖掘一遍。西方不会主动告诉我们这些奥秘和密码的是什么（有些是不肯说，有些是说不清，有些是他们自己也没认识到位），这些奥秘和密码，窍门是藏在若干指标，最佳管理实践，藏在运营数据里，这些潜藏的东西及其背后的逻辑，需要我们用对标这类解构的方法去解码、对比、分析、挖掘、搜寻、还原、转化，最后再重构。

　　第五个背景是真正意义上的国际市场竞合的需要。我们都意识到了中国企业要和国际一流企业真刀真枪的同台竞争，而不是简单去融入他们的供应链，简单的示之以弱，表示我们要做你们的配套，我们是温柔的狮子，我们没有伤害力，中国发展的力量靠韬光养晦已经藏不住了。从中国的发展态势也好，中国科技的可能性也好，西方已经试图抱成一团，形成基于所谓价值观的同盟，同盟基础上的强内闭性供应链，产业链，生态链。疫情之后的大国竞争，阵营竞争，制度竞争是不以我们的意志为转移的必然战场。

　　所以，我们学习世界级企业，必须深刻掌握其优势及其来源，知其然，知其所以然，并能超越其所以然，甚至能创新其所以然。知道西方部分头部企业，尤其在对中国卡脖子领域的这些企业，之所以能在全球如此强悍的运作其供应链，产业链，生态链，到底是靠什么，有什么秘方，有什么门道，有什么背后的联盟，对话，利益打造并分享的办法？

　　如果西方企业有一个非常大的和中国企业不同的一个外力场，那就是所谓的民主同盟的话；中国企业最大的外力场可能是双循环，是多边主义。所以解构西方企业运营的奥秘，并将这些奥秘的原理解构清楚以后，且能研究出赶超创新，弯道超车之道，是此次我们进行对标学习背后的更大的背景。

　　学习并创新，思考并突破，独创并借鉴，三条腿走路，我们能参照能创新并超越这些试图遏制或者霸占供应链顶端的做法，我们加以创新后，可以更高质量，更开放，更关怀人类命运的去运作全球的供应链，产业链，生态链。

　　第六个背景是我们要建立一个参照系。如果说过去一个地图，平面的,2D的地图就能构成一个参照系的话，今天我们发现类3D的，精准如北斗的密集坐标系，都未必能构成中国企业想要的参照系。

　　中国企业想要的肯定有第四个维度（时间维度，要把未来，不确定，方向，变革放到我们的坐标系中来）。当然还应有第五六七乃至更复杂的维度。

　　只有这样一个立体的坐标系，才能不仅让我们知道西方优秀企业好在哪里，还知道它们在未来可能会怎么发展，他们坐标之外的供应链，产业链，生态链是怎么运作的，他们怎么构建国际化运作中的政企关系，他们怎么影响和输出自己的声音，他们怎么试图把自己和推动国际治理的各种因素结合在一起？

　　我们很需要这些一个更开阔，更宇宙，更可扩展，更具备上帝视角的坐标系来思考，洞彻，领悟，并起而行的坐标系。

贰】对标三层次和对标法的三个类别

　　一、2012年国务院提出国资委“世界一流企业应当具备的13项要素”

　　1、建立起规范健全的法人治理结构；

　　2、主业突出，具有较强核心竞争力；

　　3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；

　　4、发展战略性新兴产业具有明显优势；

　　5、国际化经营/运作能力较强,跨国指数较高;

　　6、拥有国际知名品牌；

　　7、具有合理经济规模与较强盈利能力；

　　8、内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；

　　9、集中有效的集团管控模式；

　　10、风险管理体系完善,有较强风险管控能力;

　　11、管理信息化处于较高水平；

　　12、重视领导力建设，建立起学习型组织；

　　13、具有先进独特企业文化和较强社会责任。

　　二、这十三个要素是平行要素，十三个要素之间没有一个因果关系链，没有内在的动力传导。

　　1、这十三个要素之间没有构成一个发展的逻辑（或类似函数），缺乏不同要素建设的轻重缓急，没有任何一个企业可以放开了在这十三个方面投资，不可能做到这十三个方面全优，那个成本谁也负担不起。合理的做法是建设到比一个合适的度再富余一点点，但这个度的寻找就难了，它不是单个维度，它必须在一个系统多维度参照系比照下来寻找（这还没考虑动态因素，变革因素和不确定性，没办法，这就是企业要面对的）

　　2、这十三个要素中哪些是充分条件，哪些是必要条件，哪些是充分且必要条件？哪些是前导前置因素，哪些是滞后或后果因素，哪些因素具有较强的可主观能动性，哪些因素企业的主动，自觉建设起的作用更大？

　　3、不同行业，不同发展阶段，不同竞争环境，不同治理及考核要求，这十三个要素会受到怎样的关系，这十三个要素之间的逻辑会受到怎样的驱动，扭曲或重构，乃至颠覆。

　　三、2020年6月13日，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，共涉及到了8大领域，34个核心工作模块，基本上形成了比较完整的覆盖。

　　四、最大的问题——按对标要求来建设，还是按发展逻辑来建设。

　　1、按对标要求来建设——通过这八个方面来调查研究，来找到差距，在这八个方面奋起直追，就可以建设世界一流企业吗。其实不是，国务院国资委的指导很清楚，是在这八个对应核心竞争力和运营质量高影响度的方面进行差距寻找和突破，但这并不表明一个集团在加快建设世界一流企业建设的路上就只需要进行这八个方面的建设。

　　2、按发展逻辑来建设——设计出一个建设世界一流企业的路径（多个管理模块，重大行动之间的因果与关联关系，相当于一个运行原理图，我们可以称之为发展逻辑），在进行若干模块与重大行为前，先研究竞争对手和先进企业在相关方面的谋划（战略与布局）、路径（发展逻辑与商业模式）、做法（最佳管理实践）、优势（定性+定量），找到轻重缓急，从而做到分配资源相对科学科学，系统个模块关系相对合理。当然多个管理模块，重大行动与这八个方面的对面之间一定有很多重合区，这是管理的系统性、实践性和社会性决定的。

　　3、基于企业基于个性特点确定的多个维度+通知要求的八个维度——按照全优，全方位追求先进的原则来建设世界一流企业。

　　五、对标活动的三个层次

　　1、第一个层次是程序对标，或功能对标。在企业的微观操作层次，把自己的各种操作细节揉碎到“分子”、“原子”，乃至“夸克”层级，满世界逐个去寻找与自身具有可比性企业或组织在相关操作细节上的差距及特点。

　　功能对标或程序对标催生了西方一个浩大的管理工程——就是最佳管理实践。很多中介机构把若干优秀企业里干的比较好的点做法，战术，措施，制度，流程，整理，揭示出来，宣扬出去。对优秀企业来讲这是个非常好的公关行为。中介机构手上掌握了庞大的最佳管理数据库了以后，就拿来作为经营工具和判断企业优劣的基准。

　　2、第二个层次是竞争对标。主要是研究、解构、学习、追赶并超越竞争对手。竞争对标就是研究出我的对手与我之间到底在道上、在术上、在治理上，包括在更细节的措施上，差在哪里？

　　一层一层对比，宏观比完比中观，中观比完比微观，微观比完比系统比贯通，反复进行多层次的多逻辑的、多结构的对标，寻找战略上的差距、意识上的差距、文化上的差距、格局上的差距，运营上的差距、投资上的差距，各种微观指标上的差距，多层次的来研究竞争对手，谋求对竞争对手过于突出的长板进行迅速的追赶，也谋求发现竞争对手的短板以后进行压制，更谋求对竞争对手觅而未宣，不轻易失之于人的奥秘进行挖掘和揭示，还谋求对竞争对手自己都未能发现的未能自觉的优势，进行自觉的追赶超越，包括有意识的发现竞争对手的思维误区，运营误区以后，进行针对性的校正和超越。

　　3、第三个层次是行业对标或领先者对标。说的简单一点就是向优秀看齐，向模范看齐，既有同行业里有合作关系，乃至于没有很强关系的领先者的学习对标，学习先进，也有同行业里面原则上不构成同类型，但是从创新，从开阔视野，打破本公司的发展僵局，撕裂本公司的思维智库，发现本公司可能失误的盲区的，以及跨越式的跳代际的超越的审视自己的高度，去和那些甩开自己太远的卓越对手去对标。 

　　向卓越对象进行学习，自找不痛快式，非对称式对标，主要是打开格局，拉开胸径，尤其是在思维上冲击自身，尤其是那些非相似，不在同一个格局，高能级高量级的企业的某些思考，某些追求、某些布局，对追赶者的冲击力。高代际差带来的差距，高落差带来的强大势能对追赶者的某些追求和思考的冲击。

　　所以说行业或领先者对标，主要是自找不痛快，找出路，找创新。

　　六、对标法应用可以分为三大类别

　　1、狭义对标法——就是基于多个运营要素的指标，和确定的竞争对手或先进企业，进行全息，系统，全模块对照的比照和研究。确定自身和竞争对手的差距，并设计出消除差距的方法并实施。由此形成追赶超越竞争对手为战略目标的系统性对标管理体系。长城汽车集团就是基于对标管理体系扎扎实实对标现代汽车，取得了硕果，甚至可以说对标对于长城汽车就是核心竞争力建设之道。

　　2、广义对标法——就是把对标泛化至学习，调研性质的各种活动，涵盖多维多层次，多途径。你说它不是对标，它是；你说它是对标，其实它就是企业的各种外部研究与关注的总和。

　　3、开放融合法——就是找出一个企业发展的逻辑，这个逻辑至少应包含多个要素（企业运营所依赖的多个管理模块和重大行为），当然除了要素还有要素之间的关系与作用。围绕这些要素，各要素该如何建设，建设到什么程度，要素之间的组合关系是怎样的，各个要素之间的作用机理是怎么的，综合适用战略引领+发展逻辑+竞争情报+多维对标+最佳管理实践+能力建设等方法，来实现该发展逻辑。

　　重要的是三类方法都会用到对标，但此对标非彼对标更非那对标。所以，恰此大力推进对标之际，又必须好好对其辩证使用。

叁｜狭义对标法

——死磕式缠着竞争对手进行针对性改进

　　一、对标流程

　　施乐公司在长期对标实践中总结出“五阶段、十步骤”的对标方法，目前被许多企业认可和使用

　　施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。

　　但后来施乐公司因为执迷于复印机而失去未来的事儿，一直是企业家在应用对标时的一个警钟——过于关注芝麻而失去了西瓜。

　　二、狭义对标的典范：长流程制造业更为普遍

　　化工行业普遍对标杜邦、巴斯夫、拜耳；电子制造业普遍对标摩托罗拉；石化行业普遍对标壳牌石油与BP石油；电气行业普遍对标通用电气与西门子；发动机行业普遍对标罗罗；建筑机械行业普遍对标卡特彼勒；制药业普遍对标强生药业；信息行业普遍对标IBM；钢铁行业普遍对标新日铁；汽车行业普遍对标丰田。

　　三、对标标准管理——标准化、系统化、数据化和模板化

　　四、过程管理：建立标杆标准、进行要素分解和建立“要素保障系统”

肆｜广义对标法

　　一、广义对标法的核心在于综合的多维度、多视角地观察、学习先进企业与组织。广义对标法是：

　　1、形成不断研究宏观，中观，微观等多层次发展环境的自觉，对标主要作用于中观和微观，相比之下，狭义对标法更多的关注于微观；

　　2、广义对标之广，是不光在运营层次研究先进，还在发展思路，战略眼界，发展路径与模式，可能进行的创新等广泛层次上进行研究，这其实已经远远超出了对标的范畴，我们可以称之为广义对标；

　　3、多方面发现自身的缺陷与不足，学习，集成各种好的做法，为自己的发展构筑一个学习资料库；

　　4、在各种战略决策与经营活动中，多维度多层次多途径结合对标管理 ，找到参照系，找到竞争点。

　　二、以国务院国资委为核心引擎的的国资界此轮用对标来塑造世界一流，塑造科技创新企业，塑造更好的两类公司，塑造更好的资本布局格局，主要想解决10个问题，我把它叫做“十个找”。

　　第一个最表象的追求就是“找差距”。找出我们的优秀企业和西方的优秀企业指标上的差距，效益上的差距，运营上的差距，投资上的差距，管理上的差距，要素上的差距，把差距找出来，社会主义新体制、中国道路中国方案需要一流的企业运营上、境界上、科学管理上是不能弱于西方，最先进最优秀的企业。

　　所以这是我们的一个非常朴实的追求，找差距，但是这一找差距，问题就来了。过去我们中国也对标，主要是对财务指标，尤其是对营收等指标。所以中国企业的在国资系统当中的排位往往和它的规模做大没有，与规模大不大密切相关，以规模为核心，形成了一整套的价值观和语境，包括我们这次在对标的时候，也较难从500强其实只是500大这样的一个语境里面跳出来，要找西方真正优秀的企业，用新的价值观遴选出来的企业，而非500强，没那么容易。

　　所以找差距的这个志向或目标很好提出来，但是差距到底在哪里？是一个非常大的问题。尤其是和谁比差距，这就把我们拦住了。和中国国旗长得一样的，西方企业还没有出现很多领域里面西方企业不构成领先者，更多形态里面，中国企业是以多元化、产融结合化，算长账，大领域布局，综合性投资为特征的这和西方尤其是美国，经过前后6次并购浪潮，以高度效率化、资本化是完全不同的状态。

　　所以西方的专业化当道背后最大的驱动力是资本，我们发现找不着同类型的，那找不着同类型的，能不能拼好几个我们的一个国企，跨10个行业，那我们能不能拼10个标杆，把他们基因编辑在一起，模拟出一个可对标对象。这时候我们就发现并不存在这样的一个逻辑或合理的做法。

　　同时我们也发现如果不是按500强——其实是“500大”规模这个逻辑，而是反过来是从效益、创新、回报、布局等特征去找这种企业，这立即就出现了信息不对称，理解不对称，逻辑不对称。西方的小而美、高现金流、高市值、高并购、高攻击性产业逻辑，央企事实上既不能照他的做，也做不来。

　　第二个追求是“找逻辑”。也就是说我们对标其实不是对的，是我的财务，我的投资，我的运营、我的供应链，我的品牌等单项，而是去寻找西方企业之所以强的一个系统原理方案模式到底是怎么构成的？

　　换言之，不是去对一个数据，而是对多个数据背后的算法，而且这套算法还具有动态性，净化特征，恐怕这是我们此轮对标的最大的一个难题，如何把它的逻辑给找出来，不是简单的看他的五官长得好不好看，弘二头肌发不发达，而是找着它之所以强的使然性因素是什么？

　　再往前追溯到根源或基因是什么？哪些是内因，哪些是外因，哪些是辅助因素，哪些是核心矛盾？从时间维度上，哪些是前导性因素，哪些是事实因素，哪些是衍生的后果？作为数据呈现的时候，他们是平面的，他们的逻辑逻辑关系和时间关系被隐藏了，如何找到逻辑？

　　第三个追求是“找结构”。不要单独的看西方的一个企业，抢不抢牛不牛，而是去寻找它背后的供应链、产业链、生态链是怎么构建的？是怎么运营的？是怎么管理的？优势到底何在？由点到面、由面到底、由底到系统到多维，如何找到西方企业的结构，不能单纯的从资本边界去研究他的“母-子-孙”关系，投资链条，而是研究它与它的生态利益相关者，产业组织之间的一个更宏大的沟通，价值交换、领导力联盟、生态互助、利益分享。

　　苹果公司的效益如此之好，不是它本身有多厉害，是它用各种手法组织（盘剥）供应链，驱动（驾驭）生态。所以单纯学苹果，对标到细节，措施，乃至动态都没有用，因为苹果不是一个人在战斗。

　　央企最大的追求是找结构，省属企业里的世界一流，产业巨头，高国际化因素，高市场化因素的企业，也要要注重找结构

　　第四个追求是“找路径”。不是静态地去分析。2019年2020年，我对标的这个世界优秀企业是怎么一个状态。而是去穿越时空，找找他的数年里面的发展动态，发展逻辑，既分析出他这个企业发展上面迈了几个关口，走到了第几个台阶。要分析从国际层面这个产业的管理已走到了第几代，运营已走到了第几代，更要更深刻的去发现这个企业经过了怎么样的筚路蓝缕，怎么的心路历程，它的逻辑到底是什么？他何以走到今天来的？背后进行了怎样的变革？他在运营上有怎么样的创新和突出动态的活动，不是区域学习一个片段，截一个画面，而是去研究一段动态截取较长的活的一段数据流。从数据流背后探寻更深刻的道理。

　　第五个追求是“找方向”。所有的标杆研究背后是研究这些企业所有的做法背后，他们在投资哪些科技，他们对未来有怎样的看法？他们研究跟踪应用，探索怎么样的技术路线。他们的投资分布于怎么样的技术点上，他们的基础研发、应用研发，技术研发三者之间的函数关系，逻辑关系是什么？他们目前正在朝哪个方向转型，也就是说不要研究标杆的过去，要研究标杆的未来。

　　第六个追求是“找布局”。对标继续往深里追求，不仅要前面就五个追求的基础一层一层，一步一步的往上垒台阶，搭高度。还要进一步追溯，一直深入到找布局，就是看见这个企业在时间、空间两个维度上，在做怎么样布局？

　　空间既有通常意义上的地理空间，市场布局、全球化安排供应链安排，全球的要素获取等这些要项、时间、布局就更复杂了，具有对明日科技明日市场明日需求，明日竞争格局的前瞻安排，也有对今日此刻当下热点资产布局、经营优势的把握，还有对全球不同市场不同产业、不同要素、不同资产的占有状态等等这种布局，是我们更加要研究的一个企业。

　　今天的投资就是明天的产业，与其研究它的产业现状，不如研究他今天的投资在投什么？把功夫花在了哪些方面，包括他们对不确定性的排除。对不确定性的驾驭，都属于我们要研究的对象。

　　第七个追求“找动力”。我们越对标就越深刻。布局找完了以后，我们就更深刻地看到了一个更深刻的对标点，那就是动力。任何一个企业发展，其背后一定拥有很多动因和动能，他是怎么样去驱动自我的？是智力吗？是愿景吗？是文化吗？是。

　　外部投资者和内部职业经理人的一种新型关系吗？是企业作为链主和产业链供应链生态链的一种和谐的结构吗？是兴趣吗？是个人满足吗？是产业地位吗？抑或是其他的动能到底研究出该企业持续创新，在灾难面前能够有极强的恢复力，具有自我纠偏能力，自我净化能力，具有组织智商的关键驱动力是什么？

　　第八个追求就是“找范式”。之前的这些对标所找的都是大家可理解的。找范式的时候，就要找着多个系统背后的集体无意识，多个系统背后，那些真正看不见的隐藏在看不见手背后的那只神秘的手。

　　纵观西方的发展的范式：第一层次是需求驱动，到第二层次的产品的驱动，到第三层次的产业纪录，到第四层次的科技驱动，到第五层次的资本驱动，到第六层次的社会性驱动，俨然在整个西方这六个范式的企业同时存在。当然更高层次范式的企业更具未来和竞争力。

　　以美国为例，标普由18000涨到30000点的过程当中，领涨的Facebook、谷歌、亚马逊、苹果、奈非等等企业，包括马斯克的一个投资系都具有极强的社会性。它们把马克卢汉著名的论断——一切企业都是传媒企业，所有的行为都是传播过程——演绎的淋漓尽致，都综合了资本、社交、生活方式、社会制度、价值观、生态利益，形成了一个一个企业，融入了到了强大的生态，n多个生态汇成强大的社会性，将投资企业管理、传播价值观，社会等等交融到了一起。

　　当然在更古老范式的企业依然同样在美国这样的市场当中同时存在，只不过他们的能级，他们的发展的潜能、加速度依然被更高范式代际的企业所代替。

　　按这个思路，我们来看，中国我们依然能找着中国企业背后的范式痕迹，有最早的工业化到第二代际的科技化，到第三代际的五位一体，到第四代际，十四五期间要推动的国家道路，或者是国家治理为载体的产业道路。

　　我们能找着中国和西方完全是在不同的范式里做企业，所以找着范式就能够准确的把范式的扭曲因素，范式的特殊因素，撇除，来真正的对指标进行校正，换算了以后才能进行科学的比较。

　　第九个追求是“找政治经济学脉络”。要找到国家如何影响产业？产业如何影响企业？企业如何影响个人的传导路径，更深刻的还要找着国家如何实施法治，法治如何影响国家方案或道路，国家方案或道路如何影响经济，经济如何影响创新，创新如何影响企业？企业如何影响人的传导链条。关于科学无国界，全球都是平的国际分工合作等等一些神话。

　　事实上在迅速的被失去他丑陋而愚昧的包装之后呈现赤裸裸的真相。面对我们的时候，我们发现我们不能罔顾东西方企业背后政治经济学脉路，甚至过去我们一谈政治经济学，感觉只有社会主义国家才会采用这么一套权力治理和资源分配体制，尤其经过对美国过去四年以来的充分的表演。我们已然看得清楚，包括整个西方也失去他温情脉脉的面纱，露出它狰狞的政治经济学学脉络，显示出了国家对经济对产业、对企业的各种宏观的调控干预各种安排影响，所以我们要找这种脉络，包括我们探寻疫情之后，中国如何在国际化，如何双循环这么一种语境下，我们更要牢牢的把握住。

　　一般企业倒也罢了，越是顶尖的，越是以后要参与国际竞争，乃至于代表国家话语权，乃至于来填补国家的这个空白，在卡脖子问题上要发出声音的企业，越是要研究这个东西。

　　第十个追求是“研究深刻影响企业所有行为的国家方法论”。在研究优秀企业，研究真正的对标企业背后要有企业，尤其是由一群企业投射挖掘出其背后的国家方法论。

　　我们大概可以把中美关系视为中国国家方法论和美国国家方法论之间的关系及其碰撞。任何一个国家，在它的历史长河当中（哪怕该国的建国历史并不特别长），都会形成一个国民总体拥戴，国家承认其先进性与合理性，全国各界相对遵从其指导方针及原则的一个国家方法论。

　　这个国家方法论，既是该国所奉行的宗教、文化，以及该国所追求的哲学，该国所拥有的和正在推进的意识形态所支撑的，也是该国在一段时间的政治经济军事格局之下，在当时当地的一种环境下，所形成的具有该界政府特征的一种行为方法和行事作风。

　　三、中国国家方法论核心特征是建设确定性。长期来看比较稳定，动态的来看，有其演进和进化特征，大抵可以归结为几个特点：

　　1、构建开放，进步，友好，共治，共享的全球治理体系；

　　2、使命担当，独立自主+广泛团结合作，主动保持国家道路的确定性；

　　3、通过良政善治的政治格局始终如一，获得信赖和支持；

　　4、按多边主义，开放合作，谋求人类命运共同体；

　　5、双循环+自主+合作+斗争+底线的国际关系构建；

　　6、和平崛起+命运共同体+国际治理体系为核心的高确定性获取信赖及道义高度；

　　7、具有发展国家关系及多种合作的体系及方法；

　　8、形成获取和平红利，开放红利，科创红利，以及变革红利的运作格局。

　　美国的国家方法论，主要可以归结为愈发趋向于打造不确定性，它由若干特征构成。构建并控制全球治理规则的多重标准驾驭能力；主动保持国家道路的不确定性；利用自身的党争政治的路线摇摆来收割利益；按多个层次构建动态盟友及利益格局；按多个层次构建敌人及攻防格局；用可控混乱的制造获取领导力；具有输出危机及不确定性的体系及方法；形成乱中获利，危机中更强的运作格局。

　　中国的积极建设确定性，与美国的积极建设不确定性，作为两个大国之间根本性路线差异，尤其是在发生全面博弈大背景下，二者的新型动态关系构建，尤其值得关注。

伍｜开放融合法

——战略引领+发展逻辑+竞争情报+多维对标+最佳管理实践+能力建设

　　一、开放融合法是基于发展逻辑的——企业基于自身对发展规律的洞察，对决定自身的若干管控模块与重大行动之间的因果关系，关联关系进行深刻揭示与发现，主动悬挂这个逻辑，引导全员睁着眼睛，对着逻辑，有目标、有系统、多模块协同地去达成战略。

　　企业必须积极分析和剖析，并优化乃至重构自身的发展逻辑，只有找到这个发展逻辑（哪怕是粗糙的1.0版本）企业所有的资源投放与努力就有了一个配方，有了一个合理的组分和配置基准。

　　对组成这个发展逻辑之各要素的建设，不仅要弄清楚其原理，机制，还要弄清楚相对于竞争对手（或广泛的替代者，技术换代者，模式革新者），我方的这个要素缺点何在，差距何在，优势何在，改进点与路径何在？这就需要多维多层次多路径对标发挥作用了

　　二、开放融合法的关键是把对标作为一个底层基础方法，对标在这个语境下相当于是针对性的调查研究的概念。

　　1、战略引领：建设世界一流企业，决定性的因素还是战略。认识的突破，洞察的突破，规律与本质把握的突破，路径的突破，主动而自觉的管理一系列突破的决定了能否世界一流。

　　2、发展逻辑：要按照发展战略，设计出自身核心竞争力的“配方”，这个配方一定是若干重大决策，若干管理模块，若干重大行为，若干能力建设，若干资源构筑，若干底线和护栏共同构成的，，基于对标研究所关注的若干模块，只是其中的一部分。

　　3、竞争情报——瞄准竞争对手的经营行为，从而产生对竞争对手的了解+预测+应对+对抗+抢占+挤压+压制，但如果竞争对手比较隐蔽，或行事风格独特则该法作用有限，如果无法察觉竞争对手犯错，则会容易出现共同悲剧。

　　4、多维对标——向优秀者、能者看齐。向多个优秀者、能者学习，广泛、开放、无边界地借鉴与持续改善自身。但要注意必须高屋建瓴把握方向，在正确的方向上多维学习，否则容易局部优秀，系统糟糕。

　　5、最佳管理实践——被验证的好做法，摸着别人过河。开放了解和研究各种好的做法，将之融合应用到自身实践中，成本低，效果好。但要注意最佳管理实践背后的前提条件，不要东施效颦。

　　三、能力建设十步法：多维度建设所需的能力。

　　1、基于战略及管控诊断，绘制已有能力地图；2、基于战略与管控，绘制缺项能力地图；3、能力建设的认识误区，资源短板，机制制约，结构性矛盾及其他负面因素消除专项工作推进计划；4、设计能力建设矩阵及能力建设路线图；5、能力建设管理体系——规划，领导，组织，计划，资源，评价；6、年度十大核心能力突破及建设专项计划；7、能力建设专项领导小组及例会机制；8、能力建设里程碑及阶段性评价；9、能力建设绩效评价；10、动态能力地图优化及调整。

　　四、国务院国资委所力推的十大标杆模式中，更为推崇的是其管理创新和内在逻辑。

陆｜国企对标专项工程的十大误区

　　一、第一个误区是“偏对”——对标对偏了。

　　很多企业的对标，就是去找跟我长得像的，认为它是标杆的，所在行业里公认的先进分子，而不去管自己和对标对象的逻辑上内在的结构上像不像，毛躁的先对起来再说。

　　如果你是一个下快棋的人，就不能去找下慢棋的人对标，你是一个注重多层次获利，长线获利的企业，你就不能能找那种产品型，机遇型的快枪手企业去对标，哪怕他再优秀，这是我们都知道的同构方能同理，异构必然异理。

　　长城汽车长期对标现代汽车，那长城汽车为什么不对标更为优秀的丰田？我想是丰田的逻辑跟长城靠不上，长城的这种苦干逻辑，全链条发力模式也许更适合现代汽车一直秉持的追赶逻辑（现代在苦苦追赶丰田，并且这个追赶为它的很多微创新提供了巨大的动力）。

　　所以这是我讲的第一个对标的误区，偏对——对偏了。罔顾其背后的逻辑，不能因为你个子大就去打篮球，姚明除了个子大以外，还有很多其他条件因素，包括他是篮球世家，从小有篮球技术的熏陶，有篮球训练，发展产业化及市场化的很多要素，所以姚明去打篮球是背后的很多因素在推动，有些大个子甚至有比姚明还高的，但是不能因为个子高这个单一因素就去打篮球，要仔细看看其他条件具不具备。

　　其实这些道理企业也是知道的，只不过一上手对标了以后，骤然之间发现受视野局限，受日常思考局限，受资讯吸收和沉淀局限，只能下意识的去找看着很像标杆的企业，直接对上去。

　　二、第二个误区是“单对”——那就是孤零零的去对标企业本身，而不是研究企业背后的供应链、产业链、生态链。

　　今天西方没有任何一个企业是靠自己单打独斗，成为了卓越企业。越是能够成为强的企业优的企业，而不是大的企业，越具有突出的链条化，形成一个庞大的以有限制资产驾驭链条之无限资产的放大结构。所以对单体企业而罔顾其背后的供应链产业链、生态链结构，我们把它叫单对。对单不对群。

　　三、第三个误区是“似对”——找长得像的，不管背后范式。

　　很多企业找标杆，是找相似的，跟自己发展阶段，全球化格局，资本运作状况近似的。但是不去研究背后的范式是不是一样？

　　华谊兄弟做不了华纳，中航工业学不来洛克希德马丁，中粮做不了ABCD(国际四大粮商)，诚通和中化集团做不来综合性商社，这不是什么胆略和勇气的问题，而是大家不是一类物种，不在一个范式里，这时候，超越，跨越，创新就成了杀开一条血路的代名词了。

　　阿里和亚马逊显然是完全不同的两种范式。同样特斯拉和苹果在范式代际上，特斯拉把苹果拉开了一个非常大的差距，我们如何不是去看跟我长得像不像，还要验个血型。对个基因，基因上要能对话，而不是仅仅长得像，这是我们要看到的对标到底该如何找合理的对标对象。

　　四、第四个误区是“类对”——找同类，但是不管其背后的动力因素。

　　所以经常会发现找这个企业跟我长得很像，但是它的很多因素我学不来。有一段时间联想对标带儿，但总感觉戴尔的直销我学不来。事实上这就是只找感觉样子跟你像，但是没找着背后的动力，跟你像不像？体制跟你像不像？体制不在一个层面上你怎么选？所以国内的这种做保健品做化妆品的企业，有一段时间借助传销了以后，当然现在叫多层次直销，借助多层次直销了以后，就骤然发现这是全然不同的一种动力。

　　传统销售企业完全没法跟这种直销企业来相提并论。所以就形成了很多国内保健品、化妆品企业全新的创新，天津的天狮集团就是专门到东南亚去做直销，做得也很成功。

　　同样当初上海家化嫁入豪门平安的时候，就是希望借助平安的庞大的授权授权人员，将上海家化改造成中国第一个家化类的直销型企业。后来发现并不是这么回事。但是这个背后很多企业发现必须去深刻研究某一个企业自身的背后的动力因素到底是什么？这个因素比长得像更重要。所以中央此轮改革当中特别强调的十四五规划的三大落地因素，烘干、上市绩效考核，尤其是互改和上市，其实主要是在动力上要形成若干突破。

　　五、第五个误区是“形对”——就是产业与区域格局相似，但不去管背后的发展路径。

　　美式企业的多元化是为了更好的回归的专业化，日式企业的多元化就是要把综合性商社的优势发挥出来，东南亚企业的多元化往往基于特殊的政商关系，中国企业的多元化往往是把握和驾驭发展红利的必须，看着都是多元化，但不能扑上去就学。很多企业去对标。形状跟我长得像不像？产业布局给我想不想多元化格局和全球布局跟我想不想？但是不去管背后的发展路径，路径对不对？这个企业走过来的路和你走过来路一不一样，这个企业下一步要走的路，跟你一不一样，他处在发展的第几代，你处在发展的第几代，他走过了怎么样一个变革历程？他下一步要怎么样转型？

　　六、第六个误区是“美对”——专找好看的，名气大的，就是不管有没有借鉴性和启发性。

　　这种对标很想追星，追不上也很荣幸，学不来也很崇拜，除了魅力型领导自我满足以外，真正的价值不大。就像国内有一段时间对标，言必称GE，行必学 IBM，创必讲NASA，其潜台词是学习与启发不重要，重要的是我崇拜。

　　曾经在国企界，杰克韦尔奇是个神话，GE是个神话，其管理是个神，其产融结合是个神话，后来继任者伊梅尔特把GE据称是其产融结合的核武器的GE资本售出时，管理界曾如丧考妣，因为那是偶像崩塌的一刻。

　　七、第七个误区是“多对”——多角度多方位对标而导致迷惘。

　　多对就是同时对标n个企业，向多个模范学习和不同的优秀企业，对标不同的功能，看着好像很牛，但是这里面就罔顾了你和每一个企业，你在每一个功能模块里面，都找一个优秀的对标对象，多方向分头去对标，但是你照顾了多个功能之间的逻辑关系。

　　你能理解每个企业的创新背后的大系统，并把这么多企业不同系统进行跨界融合，从而把分项对标活动，融合、整合、捏合、咬合，自洽到一个有机系统中吗？显然，太困难，太挑战，乃至不可能。

　　向多个优秀对象精准靶向学习其优秀的东西，抛弃其糟粕，如果能把N多优秀企业所有的精华做法“剪裁”“编辑”“编组”“整合”“捏拢”“粘合”“拼贴”“融合”到一起，该有多好啊！可是这个想法遭遇一个绝对的挑战——你很难识别企业优秀做法背后的支撑体系，并精准的把它挖掘，移植到你的企业中来，更何况是N多企业，N多优秀做法移植到一起，再融合起来，这个笑话有个恐怖的科幻版本——《科学怪人》。

　　一个企业不可能每一个功能都做到最强。当他将所有功能做到最强之日，大概率就是他解体或崩溃之时，任何一个企业的功能一定是有强有弱，而这些强弱关系，强弱功能之间的起承转合关系，才是该企业制胜的关键。如果一个企业所有的要素都要配到最好，一定成本高到这个企业运转不下去，它就具有极强的脆弱性。也因此多对向多个对象对标，看似胸径浩大，气通宇宙。其实是很幼稚，愚蠢，假装创新却罔顾事物的规律。

　　八、第八个误区是“盲对”——很盲目的对标，却无视各种指标背后的扭曲性因素，修正性因素。

　　对指标很着迷。对我和标杆企业到底差几个点，我再怎么样投资，再怎么样改革就能跟上标杆等等小格局很着迷，却没有去研究这个指标是真的指标吗？它背后有修正因素吗？有扭曲因素吗？是合理而真实的指标吗？是我应该去对。且这个这个对的过程当中，我所有的投资，我所有的改进是这种差距的缩小，不会带来其他的连锁和后续反应的嘛。这不是。这就是盲对很多企业的对标过程当中，就是只见指标，不接系统，不见指标背后的统计过程，生成过程。

　　很多企业学韩国三星，发现学不来，怎么三星的的各种指标这么厉害。最后才发现，三星不仅是个超级多元化的财团，军民融合，而且军（工）商（业）娱（乐）产（业）建（设）（金）融结合，更可怕的是其在电子领域构成真正的全产业链，内部高度交易化，集成化运作，内部电子产品的创新和可组合性，是外购性电子企业不可逾越的高自由度。所以，很多电子企业对标三星，最后发现三星的各种数据，都是内部交易下被调节和美化的产物。

　　九、第九个误区是“僵对”——重静态而忽视动态。

　　重指标、重数据，但是不重其背后的变革动态布局，把现实的死的数据历史上获得的某一年的数据看得很重，但是没有形成。对一组数据流多年数据背后的纵向观察，更广大的思考，更广大的挖掘和研究，变成了僵对。

　　曾几何时，王者柯达一直在胶卷，相纸，冲印设备领域里冲锋，没料想数码相机终结了它。构成日式管理的典范的三洋，东芝，松下，索尼风光早于不再，基于数字技术和全球供应链制造的体系，轻易的绕过了日系家电企业界醉心于产品力，模拟技术，人体工学和工业设计的小清新。

　　十、第十个误区是“傻对”——迷信对某组指标、某个阶段指标的超越，却不重视标杆的发展、未来、变革和趋势。

　　醉心于数据化，细节化，最佳管理实践化，甚至恨不得一步一去变成标杆本身，甚至削足适履，国内房地产界有个大佬甚至强调要把自己企业改造成马克思韦伯所倡导的基督教文明为底色的企业，坊间至今是笑谈。

　　即使你变成正在学习的标杆的样子又如何？标杆已甩开你N条街，所有对标企业呈现出来的数据，指标，都是滞后的对过去管理活动的呈现，而标杆正在投资，布局，变革，转型的东西往往产生效果要滞后几年，变成显性的指标，数据，成果更要再滞后几年。

　　你所对标的对象，数据和对标细节越丰富，就越离真正的，此刻的对标对象越遥远，更不要说对标对象在追求的未来了。在创新周期越来越短，科创颠覆频次越来越高，变革的非线性（非连续，非一致性）越来越强，产业组织和生态迭代越来越快，生态及超生态之间的关联性越来越复杂的今天，静态对标的意义到底还有多大？

　　对标的魂，不是追此时此刻刻舟求剑的标杆，而是研究活的鲜活的、灵动的在进化在发展的标杆。这是对标的10大误区，除了这么10大误区以外，对标还有很多其他小的误区。

　　比如说对冷门企业，很多专门，管理部门都判断不了这个标杆选取的对不对？科不科学，企业自身也较难判断，只有少数决策者觉得我们就是要对标这个企业。我经常碰到很多企业，拿出一些莫名其妙的隐形冠军，获了门企业来对标。这类企业也许真的是大家没意识到身上有干得较好的地方，但是我们要警惕那些冷门企业背后的信息挖掘研究往往不够深刻。如果你们公司的智库没有足够深入的发掘研究能力，也许你对的只是你心目当中的寂寞，其实只是你以为的标杆。经过你美化以后的白莲花式的标杆。

　　还有对软柿子，只要你找着一个软柿子，你就发现自己真的真的很不错，发现自己好好干几年就可以把软柿子给它超越掉。甚至有很多对标企业沾沾自喜的会找出（软柿子）标杆在哪些方面超越我们，在哪些方面跟我们打平，在哪些方面我们强过他。一获得某种内心平衡，这个就跑到误区上去。

　　更深刻地来看，寻找对标对象背后的大问题就是——找可理解的对标对象，摒弃我看不懂，理解不了的对标对象。很多企业非常喜欢对标一些耳熟能详，妇孺皆知，大名鼎鼎，手拿把攥的对标企业。为什么？简单，明了，比较清楚，比较明白，比较朴实，看得清是更重要的心理动因。所有不自觉的沉浸在高舒适区，低学习压力，低再认识挑战。起码在与专家、学者、上级开会讨论该标杆企业时不露怯。

　　但是对自己感觉不是同一类型的（其实是怕追不上），理解不清楚的，其发展路径其投资布局其变革有点不合常规的，运作上线路放的放的太开的，格局与形态太复杂的，干脆就放弃，但是我们认为这恰恰把某种宝贵的再发现，再审视创新的可能性给屏蔽掉了。

柒｜纠正误区走正道

　　一、对标的核心必须围绕——找到导致企业成为世界一流企业使然性的发展逻辑。

　　大家看到了，此轮对标重在寻找加快建设世界一流企业的发展逻辑，必须切实找到何以成为世界一流企业的根本道理。有人会问，为什么国务院国资委不直接出台发展逻辑研究，而出台制度要求对标呢？

　　1、因为这个发展逻辑不可能由国资委来绘制，这不光是国务院国资委发展历史上由之前的 “九龙治水”式各部委分头管理国企模式变成国有资本集中监管的“一龙专管”模式下，国资委不可能懂所有出资企业的管理的原因。

　　2、这个逻辑不是每个企业都能找到，找准的，不信去问问诺基亚，问问施乐，问问东芝，问问索尼，问问推特，问问曾经的王者GE，看看他们曾经犯了哪些发展逻辑探寻路上吃不起后悔药的错误。这个逻辑一定是每个企业自身上穷碧落下黄泉，深刻追索探寻的产物，而且还是动态的，持续需要探索和修正的。

　　3、更深刻的来看，这个发展逻辑的探索必须和企业核心管理者，管理和改革氛围，企业变革中形成的作风，种种发展的势结合在一起，也就是谁既有客观因素，更有主观因素与客观因素的融合相生，化学反应，还真不是外人能代替的。

　　4、这个逻辑不是简单的把企业中若干要素之间画一个因果传导图，弄清楚各个要素之间的相互关系，弄清楚所有要素之间的相互关系，理解系统的几种运作状态与机理那么简单。

　　5、这个逻辑必须是在变革，不确定，百年未有之大变局，供应链，产业链剧变，创新动能越来越强，环境，社会，治理的要求越来越高等动态背景下的产物。

　　6、研究这个逻辑，必须拥有发展“北斗”在广阔空间中的导航，必须进行“企业基因”研究与对比，必须在拥有“企业大数据”实时指引的动态 ，这就是为什么需要对标的深刻原因。

　　7、通过对标，做到必须知己知彼，让企业在微观运营上精准投入，做到刚好战胜竞争对手，发展资源配置不浪费，腾出资源，投入到更为重要，更为关键的战略领域去，创新领域去。

　　二、系统管理对标，把对标工作安置在建设世界一流工程的合适位置——何时通过辅助行业性领先性对标，发挥战略指向功能；何时通过竞争性和程序性对标，协同发挥路径与运营模式创新与实施功能；何时主导通过内部运营指标及操作环节对标，发挥具体操作与实施的精准导向功能。

　　1、要求我们结构对标。不是简单的去研究单体公司怎么表现，而是研究供应链产业链生态链的运作，乃至于研究更广泛的企业与社会之间关系价值交换、能量交换，企业社会性，企业如何经营社会，这种深刻的结构对比，尤其是央企和省属企业里面的世界一流企业，建议都要把结构对标当成此轮对标的意见头等大事。

　　要深刻意识到，西方优秀企业的运营中，供应链，产业链，生态链，乃至更广泛的经营社会性运作，不是其延伸和补充，乃至其运作的真正核心所在，研究其运作的奥秘，必须延伸到与其没有资产纽带的各种利益相关者和合作伙伴。要意识到其机体放大和能量辐射特征。

　　2、动力对标。一定要深刻研究这个企业之所以敢创新、敢并购、敢犯错、敢布局、敢投资，敢跨行业，敢拥抱不确定性，背后的动力到底何在？除了浅表意义上的激励，更深刻的容错，更深刻的风险管理，乃至于更深刻的战略性风险管理。再深刻一点，背后的治理结构再深刻一点，背后的公司文化权力结构、企业家精神、动力到底来自何方？

　　当前，我们把很多精力聚焦于混改、差异化薪酬、薪酬总额决定机制、职业经理人、股权激励、利润分享，但我们还是要仔细思考一下，这样是不是动力足够？

　　企业家精神怎么培育，保持，发扬？容错，包容与问责之间该构筑怎样的关系？

　　如何在对标的时候，还兼顾国企改革三年行动方案，从对标中找到好的改革路子！

　　3、布局对标。企业在时间空间上到底形成了怎样的资本布局？既要研究整个国家地区层面的资本布局，又要研究一流企业本身的企业层面的这个布局当中，尤其是空间维度时间维度的布局，重要到难以想象。

　　今天我们很多方面被卡脖子，痛定思痛的说，是在布局上出了问题，是在可能的卡脖子问题上，思考不够。未来一系列关键的卡脖子课题（防务、政治、文化、科技、经贸、资源、供应链、数字、人才、交易，规则，标准），需要国企引领攻关。一系列国家安全问题（能源，粮食，基因，数据，互联网，大宗商品，战略性资源，贸易通道，主权，金融等）需要国企引领，一系列新动能的塑造（5G基建、特高压、高铁与轨交、新能源汽车产业链、数字科技，人工智能、工业互联网，湾区与一体化经济，都市圈经济，综合枢纽）需要国企引领发力，我们要问，在对标的时候，我们考虑这些卡脖子问题了吗？

　　4、方向对标。企业下一步投资方向、科技布局，未来经营转型方向到底在哪里？找不要找着过去的同路人，要找未来的同路人，不要找过去形态相似的企业，要找未来形态相似的企业，方向布局、方向对的。

　　美国互联网科技企业正在朝着硬件科技+人工智能+超级社会性打造的路子走去，中国互联网科技还会在支付+电商+游戏上打圈圈吗？Facebook的天秤币计划虽然搁浅了，但其产业视野和打造全球超级公共产品的思维可以给我们怎样的启发？

　　5、路径对标。要研究企业的代际变革，要研究企业转型的走向，不要寻找两张相似的画面，要寻找两段相似的视频，不要寻找两个相似的数据，要寻找两段相似的数据流。

　　若干日系电子消费企业的沉没，不是在运营或职能建设上出了问题，而是在变革和方向上出了问题。王健林曾想把美国十大影业拿下，其实美国影业更新的格局是迪士尼（娱乐IP帝国）+皮克斯（数字科技）模式，和狮门影业模式（超级发行商模式）。

　　看错未来，跟错标杆，出路不在。嚷着给大陆赏饭吃的郭台铭此刻大约还在厕所里哭泣（自从去了美国和印度，哭泣就没停过）。

　　6、逻辑对标。不是 沉溺在某一个数据或某一组数据里不能自拔，而是找着多个数据，多组数据背后的算法，起承转合，要找着前导性因素，使然性因素、推动性因素，不同的因素，决定性所发生的作用的层次严重不同。任何一个企业的成功不是做对了某一个数据，而是做对了一连串数据之间的算法，数据之间的传导关系，要把这个东西研究出来，研究模仿接近超越跨越，这是对标的背后的追求。

　　三、做到这六个对标以后，还要做到四个调整。

　　1、范式择标。发现我们和我们所选择的对标对象之间，范式是不是一致？如果范式不一致，如何把范式的扭曲因素撇除掉，更单纯的一些可比指标来对标。当然对范式撇除的过程当中，对若干指标要进行修正转换、调整，尽量本着崇高不崇低、从优不重列的原则，不要把优秀企业条调整转换成普通企业，还是去寻找它背后的卓越型地方、

　　2、脉络优标。寻找背后的政治学政治经济学脉络以后，对指标进行优化。韩国三星事实上是韩国举国强化电子产业政策的产物，同样，美国的FAANG(脸谱，苹果，亚马逊，奈非，字母表（谷歌母公司）)已然构成美国国家竞争力的第一方阵，成为不是国企的国企。

　　3、背景调标。寻找到企业背后的国家方法论背景，进行背景调标，不同的国家方法论背后下面，企业的指标哪些可参照，哪些要摒弃。

　　此轮中国企业在创新过程当中，学西方企业有一个非常大的国家方法论盲区，就是西方企业的这种独立式冒险事。野猫是是错事，资本加持是社会资本环环相扣，棒棒相接的这种鼓励冒险鼓励试错为导向的资本环境。其制造了资本家的冒险，也制造了资本家乐园的这么一种勇敢者获奖，幸运者获利为导向的由下而上的体系。简言之西方科创体系具有的这种由下而上的科创体系的强创性，强变异特质和低整合性，低顶层设计性

　　西方科创体系和我们国家科创范式有着根本区别，我们这种国家道路为引导，以国家科技体系的系统设计顶层设计为引导，产业大组织化，官学研产商共振，企业的靶向选取创新点，局部创新在大系统中受到引导，大系统不断在多个局部创新下被反作用推动的这么一种由上而下的体系之间有着本质上的差异。简言之，中国科创体系具有极强的顶层设计性，整合性，但又采用科研体制，创新激励，混合所有制，多创新主体，双循环，多中心城市建设等手法来促进基层创新，局部创新，开放创新。

　　找到中西方科创范式差异，就发现很多西方企业的研发思维，研发路径沉浸在局部，精英主义小格局中，是个不断颠覆，不断另起炉灶为导向的，才能造就局部创富效应。而中国的研发思维就是大体系，大方向确定中，连续性，接续性，继承性，扬弃性创新，是一个优化+创新+扩展+颠覆的综合。

　　在这种突破的视野下，我们再来选取标杆时，就可以更好的界定其到底先进在哪里，局限在哪里，哪里是他们自觉的追求，哪里是他们自发的盲目，哪里是我们需要突变式去学习的，哪里是我们需要改善性去学习的，哪里是我们要避免的。

　　所以我们的很多央企在此轮对标过程当中，发现找不着标杆，因为西方的很多企业的实践背后的逻辑是一个旧逻辑，而我们要寻找双循环逻辑，国家顶层设计引导下的逻辑，结果发现没有这种企业，那怎么办？只能是理解这种跳跃不同代际因素以后，去对一些指标进行加工，进行修正，没有别的办法。

　　4、系统融标。我们仍然要把此轮对标做的更系统、更立体、更深入、更开阔，不能因为对标的种种的盲区误区，对标的困难就放弃对标，更不能因为对标过程当中的种种麻烦，就简化矮化对标，要把齿轮对标体系看成企业中国企业进行基因重塑，基因自我编辑，修缮和倒逼自我的重要举措。

　　还要看成修正我们过去发展过程当中的若干盲区，集体潜意识集体无意识的重要手段。要对标对到精神骨髓灵魂里去，既要求其表象，更要求其深入。唯其如此，才能把此轮对标推到一个更高的高度上，获取更大层面的成就和胜利。

　　四、对标专项工程背后的企业智库运作。

　　很多央企，甚至很多省省市属国企都已经构建了企业智库，很多企业在研究院或研究部门成立后，发现要理思路，我数次参加了这种先上车再补票式的研讨，就是要解决一个问题——企业智库以后干什么？当然企业智库可以做很多事情。

　　这里我聚焦一下，国企之如何在对标工程推行之际，要装上望远镜，打开天眼看世界。这方面我个人以为要做好四件事：

　　1、管理研究。要研究西方企业的管理，最起码就是要做到刚才我所讲的要找逻辑，找结构，不能简单的找指标，那就是变成技术情报，竞争情报分析，企业智库一定要上升到管理研究。

　　2、要上升到变革研究。就是要做到刚才我们所说的找路径，找方向。

　　3、要做好战略研究。战略研究就使得我们要做到刚才“十个找”当中的找布局，找动力。

　　4、还要长期做好未来研究。对应到“十个找”当中，我个人以为要做好找模式，找政治经济学脉络，找国家方法论。这种屠龙之技不要高频度使用，一般企业与企业竞争，最常规的战场的确是在一般性的功能与功能的对比，功能背后的逻辑对比，上升到逻辑背后的结构对比，这个事业就叫宽了，再往深里走，路径、方向、布局、动力，这些要研究，要作为更扎实的背景，但是我们都知道使用频度最高的，外线化最强的是找差距、找逻辑、找结构，这是我们看得见的。

　　所以我们强烈建议央企的企业智库要把管理研究、变革研究，深入做扎实。否则我们这轮对标就是会被一些机构带到沟里去。

结语

　　目前很多国企的对标活动，对到令人心力憔悴。大家感觉到对标把企业对糊涂了，该企业知道的本来就知道，企业不知道没研究清楚的对标也不能告诉企业，尤其是对完标以后，企业还不知道下一步该怎么办。这类低质量对标的就不是我们想要的。

　　我们建议更系统的认知对标、管理对标，在企业的大管理体系中融合对标：

　　一、深刻理解建设世界一流与对标管理之间的关系。要认识到企业通过世界一流之路异常艰辛，要综合应用各种手法来开拓路径，加强动力，减少阻力，避免颠覆性错误，强化学习能力，强化纠偏能力。而对标是满足这些目的的共性底层方法。

　　二、科学认识对标，要综合使用狭义对标法、广义对标法、开放融合法三类方法，注意在不同用途使用不同方法，也要注意如何对这三类方法进行组合使用。应用之妙，存乎一心。我个人以为对于央企，省市属大国企集团而言，综合应用这三类方法是对标的应用之义。

　　三、企业不能把此轮的对标看成一个运动，一锤子买卖。要在这轮对标行动中，找到差距，找到动力，教育全员，警醒全员，未来要形成长期关注竞争对手及先进企业研究的格局。

　　四、至少要分出经营目的服务型对标和战略目的服务型对标——各个经营部门可以着力于发现运营层面的差距和缺陷，改进点。但企业大学、内部研究院、智库等同志要把研究对标、服务对标、构建对标能力当成大事，把这轮对标工作背后的工作做深、做实，不是简单发现就完了，能不能给核心领导提个醒，能不能发现看不见的手、看不清的手，控制看不见的手、更深层的手。

　　越理解世界和竞争对手，我们就越深刻了解自己。

　　持续研究世界和竞争对手所产生的洞察力是我们塑造未来和驾驭不确定性的重大动力。

【全文完】