文/华彩咨询 白万纲

引语

　　5月28日，国产C919大型客机顺利完成首次商业载客飞行，这被誉为一个标志性的成功，意味着我国在民机领域迈入新里程。作为我国按照国际民航规章自行研制、具有自主知识产权的单通道民用飞机，C919寄托了中国几天航空人的梦想，也是中国参与国际航空市场竞争的利器。

　　在欣喜之余，我们也必须清醒地认识到，还有更多的“卡脖子”技术等待我们去攻克，芯片设计软件、极紫外光光刻机、操作系统、核心工业软件、数据库管理系统、机器人核心算法、航空发动机、透射式电镜和扫描电镜、燃料电池关键材料、医学影像设备元器件、超精密抛光工艺、iCLIP技术……另外，我们在基础理论研究方面，还仍需要进一步加强，这是真正的百年大计。

　　而所有这些突破，不是大家一窝蜂地上马几十个科研项目，就能获得创新突破的。这甚至可以说是和“两弹一星”一样复杂的一系列系统工程。

　　事实上，创新并非我们想象中那样，是个别、偶然的现象，神秘而不可测，也并非高科技企业独有，我们发现每一个企业都拥有创新基因，而这种潜在基因的激发，需要我们将创新打造成为一套可以被导入、被管理、可参与、可实施的管理体系，从而使得创新的过程显性化、使然化、能力化、常规化。

　　创新作为一种特殊的管理对象，使得创新管理体系的构建具有独特性，与我们常见的成本、质量、预算等体系存在些许差异。并非完全可抓、可见、可管、可全员化、可流程化，也并不是完全等量齐观。如何针对性地、系统化地构建企业的创新管理体系，是我们在攻克“卡脖子”技术之前，首先要解决的问题。

　　通过梳理诸多典型企业目前已有的创新体系，我们发现虽然创新体系在不同企业的表现形式上存在差异，但我们仍然可以归纳总结出一个拥有共性的体系构成框架。

　　创新体系本身亦是一项复杂的系统工程，是站在一个较高的维度来看待企业创新的方式。创新体系不是只局限于某个创新灵感、理念或是某种“标新立异”的产品，它是一种即可以收集内部信息，也可以处理外部关系的复杂系统。那么创新管理体系到底在企业组织中扮演什么样的角色？与企业的其他管理体系之间存在何种关联？创新管理体系是否具有相对固定的结构？这种结构到底拥有怎样的内部构造？

壹｜创新体系在组织中扮演的角色

　　我们经常说创新体系在组织里面应该是一个什么位置？遗憾的是，一直以来很多人把创新体系视为研发体系，片面的认为R&D就等于企业的创新。其实研发和创新只是一个子母关系，而不是一个交叉关系，创新包容了研发，但创新的幅度、深度、广度远远的大于研发。

一、创新体系的角色定位

　　下面这张图我们展示了创新管理体系及其与企业组织的关系：

　　1、环境适应及参与环境治理

　　一个组织首先要对环境进行适应，然后进一步参与环境治理，就像中央所说的中国要参与国际规则的制定。几乎所有企业都已经发现了，如果能够跳出企业做产业，跳出产业看产业，就可能在创新的幅面认识上得到更大的发挥。对每一个企业来说，都有一个适应环境，改变环境的运作特征在里面，创新既是适应环境的过程，更应该是改变环境的过程。

　　一个企业打造生态圈，进行供应链外包、轻资产化，其实就是一个经典的环境治理，通过打造生态圈、外包来削弱环境变化的影响。对于国有企业来说，通过旗下建立若干协会、联盟，进行混合所有制、抱团出海、课题式协作、打造PPP朋友圈等，把国有企业的边界模糊化，使一个原本清晰的母子孙公司结构中的很多子公司模糊了、混合了，这就是一种环境治理创新行为。

　　2、创新与公司治理

　　传统上把公司治理认为主要是股东之间形成较好的话语权结构，也就是股东内部的权利划分。但是，随着经济的发展，公司与社会公众、与内部员工创业、公司对社会上成功企业家和外部优势企业的收编、对外部竞争者的竞合关系和并购整合等都逐渐构成了一个更广义的公司治理。

　　进行更广义的治理，是对传统治理的再创新，从治理层面对公司的内外关系进行重新整合，既是创新的重要手段、重要组成部分，也是创新的高层次带动，为企业创新的发展，提供了更宽、更广的路径。

　　3、创新与集团战略

　　集团的战略包容了创新战略，集团要创新，就要从战略层面就有创新思考，从根本上建立包含创新战略的集团战略，从顶层上对集团创新进行整体促进、指导，从而使集团有导向性的，集中力量进行创新。

　　要构建一个集团战略，首先要理解集团战略绝不是板块战略的加总，以此为基础，把集团对当下的战略落实到产业板块中去、把对未来的思考落到新事业部去，把集团在总体上勾勒的一些对行业的重构等行为放到创新体系中去，形成一个由上而下的三层结构。在企业外部进行生态圈管理，形成联盟与产业链；在企业内部有重大项目机制和大课题机制建设，形成内外两个战略核心，两条腿走路，相互促进，相互协调。

　　除此之外，集团要形成发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力战略等六个平台战略，还要形成投资、人力资源、信息、法务、财务、内控、风险管理、供应链体系、研发、营销、品牌建设、产品制造等职能战略，以及国际化、并购、创新、互联网化、产业链、生态链、联盟、高速发展、柔性运作、应对不确定性等若干专题战略。

　　其实，我们所说的创新管理，其根源就在集团专题战略里，创新必须在集团战略里面有一席之地，集团要给创新拨资源、拨预算，要给予一定的关注度、重视度。

　　4、创新与其他管理体系

　　创新管理体系在一个集团常见的若干体系里面是一种很特殊的存在。集团的常见体系，比如企业治理与法务体系、战略管理体系、全面预算管理体系、竞争力管理体系、质量管理体系、内控体系、风险体系、信息体系，包括今天很多企业采用的大数据管理体系等诸多体系之间是并列关系。但创新管理体系不是，创新管理体系是一个横向体系，穿插、横贯、渗透在所有的其他体系里，和其他这些所有体系都有接口，这就是创新管理体系的位置。

二、创新体系的支柱打造

　　企业中，对创新管理体系具有支撑作用的一些可操作点，主要包括冲突与缺陷管理、知识管理及法务、组织学习与团队智慧、协作与共享、创新支撑活动体系等。

　　1、企业内部冲突与缺陷管理

　　冲突与缺陷管理是一个企业在运作过程中找出存在的相关问题，把问题拿出以后，根据问题导向去讨论产生该问题的原因，由此来发现创新点，这是一种发现创新的工作方法。如果全组织、全员都使用冲突与缺陷管理，创新就有了题材与来源。创新不能总是通过老板出国、见专家，或是看某一部书的时候偶然想到的灵感，因为这种所谓的创新或灵感是靠不住的，创新最基本的桩脚应该在微创新和缺陷与冲突的管理里面。

　　2、知识管理与法务

　　IP越来越成为一个被大家所关注的词汇，IP营销正在带动电影、书籍、视频等等一系列产业的发展。创新就意味着新的知识、新的体系的产生，如何保护企业自身能够更好的利用创新，同时保证不被别人抄袭、侵占，保持企业自身的创新优势与创新热情？

　　一方面需要良好的知识管理体系，现在的很多企业通过知识管理建立了一种最基本的运作机制。另一方面要做好创新知识保护，即做好知识产权战略，把保护知识产权、创新成果提到一个高度上来，通过公司的法务系统，保证公司的创新财产的合理利用，杜绝创新财产被他人所侵占。

　　3、组织学习与团队智慧

　　所谓的组织学习不是把大家组织在一起看书，一个组织可以通过事实来学习、PDCA循环总结来学习、通过事后复盘来学习、通过有效的对预算对经济化的认真研讨来学习、通过对过程的纠偏以及事后的再总结再分析来学习，这样便建立了组织的智商、组织的能力。

　　企业在打一场硬仗的过程中会锁定一种作风、形成一个团队、固化一种文化、留下很多制度，这些刚开始是像U盘一样暂时存储在企业里。但是，企业如果用一种固化手段，比如使其制度化、对一些重要人员进行褒奖等，这些闪存就会转化为企业长期的、可落地的文化和作风。

　　4、协作与共享

　　企业里面的各种协作和共享，可以利用企业知识管理体系，共享已有的项目工作经验，使企业在处理同样工作的时候都能够更高起点的开始，而不是从零开始，这就会大大节省企业新项目成本。

　　如果企业在做完自身战略之后，画一张关于完成这个战略所需要的能力与知识图，然后再把企业中所有的高中层干部对应的个人能力画成一张图，把这两张图叠加在一起，就会发现，集团战略所需的知识、能力，企业高层往往并不具备。

　　企业高层所具备的知识与能力，往往指向较低价值创造的知识与能力，而不是较高价值创造、稀缺知识与能力。所以在整个培训管理上、要注重组织智商管理上的工作方法——学习硬度，这在华彩之前的一本书——《组织智商》中有详细的阐述。

　　5、创新的支撑活动体系

　　创新事实上有很多基层活动，比如5s、6σ等。除了持续创新以外，日本人让员工掌握大量统计数据。除了持续改善、让员工掌握统计工具、让每一个员工品管圈清晰、流程化的方法等，日本人还做了很多创新。比如说利用工具创新，在生产过程中提高工艺的精度。事实上，TQC才是日本品质管理的绝对方法。每个月、每个工序、每个车间扫描出若干缺陷，缺陷一旦找出来，就成立若干TQC、品管圈。这是全面质量管理落地的活动，一个圈，一层一层地下去。

　　6、组织智商

　　整个创新管理下面有一个非常坚强的基础，就是组织智商。组织智商使一个企业在外部信息的觉察与获取、顾客反应的感知、决策架构的效力、内部智慧的传播、建立企业知识库、组织聚焦于持续创新等能力都有全面提高，使企业组织实现自动化、智能化运转，让创新成为固定与企业内部的制度、模式、文化。

贰｜创新体系的内部构造

　　当我们了解了创新体系在组织与其他管理体系之间的相互关系，以及在组织中的地位和角色之后，大家肯定会好奇我们能否像导入成本管理、预算管理体系那样，导入创新管理体系？集团的创新体系到底是怎样构建的？带着这些问题我们来具体探索创新管理体系的具体构成。

　　我们试图将创新管理体系打造成可管理，可组织化，可流程化，可制度化，可精致化，可能力化的体系，但在具体构建时我们发现，创新和预算、质量、成本等常规管理体系还存在些许不同，它还有一些人性层面、感性层面、文化层面和个人层面的东西，这些不能完全被纳入到管理层面。但是我们可以把这些层面中可以被管理的因素纳入到一个框架里，在此基础之上，形成若干有关创新的重点词汇，例如我们即将展开的创新文化，创新范式，创新战略，创新资源，创新关键要素等关键词，事实上是对创新管理体系最重要的提炼。

一、创新战略

　　企业需要创新，需要提出自身的创新战略。而创新战略和企业战略的不同在于就是揭示一个企业最根本的创新路径是什么，创新所秉持的方针是什么，创新要打造的目标是什么。我们认为广义上的创新战略包括创新导向、创新范式和狭义上的创新战略。

　　1、创新导向

　　目前许多公司拥有研发导向，并且大多数公司的研发导向就是“引进、消化、吸收”的路子，但我们这里所说的创新导向，其覆盖面和思考的问题远远大于研发导向，创新的导向无外乎以下三种，课题型导向、能力型导向和环境型导向，这三种导向创新强度依次递减，而创新广度和持久性却依次递增。

　　(1) 课题型导向

　　课题型导向的主旨在于瞄准方向，并使全部的创新资源都向该方向集聚，精确指导创新。许多国家的发展战略都能印证这一点。俄罗斯俄罗斯有一个永恒的导向战略——出海口战略，即找到出海口，控制出海口，守护出海口，所以才会有俄罗斯逼乌克兰在美国出海口动摇美国的局面发生，俄罗斯守着百年大计就是控制出海口。这都是一个国家建立课题型导向，并凝聚力量朝着这个方向努力创新的典范。

　　(2) 能力型导向

　　课题型导向固然好，但课题资源毕竟有限。在企业不能找到合适课题资源的情况下，培育创新的能力，包括管理、流程、员工激励和组织方式等，用局部的创新能力带动企业全员创新。腾讯作为互联网巨头公司，它的创新能力主要体现在投资能力上，互联网界一旦出现比较有创新亮点的小公司，一经成功和认证，就会被腾讯利用模仿、并购等投资手段抢走，并将之做强做大。

　　(3) 环境型导向

　　环境型导向的主旨在于培育崇尚创新、鼓励创新、允许创新试错的氛围，在这样一个较为放松的创新环境下，一些创新的灵感和观念、看似不靠谱的创新项目就会更容易得到风险投资的青睐，拥有企业家精神的创新者更容易迈出创新步伐去试错。

　　2、创新范式

　　任何企业就像任何人一样会有风格，使得任何企业从气质和性格深处来说都是独特的，并且来自企业的灵魂深处。多元文化的社会更容易产生和形成多种性格的企业。这种风格就是企业的创新范式来源，而任何优秀的企业都会谋求多种创新范式的并存，同时谋求创新范式服务于本企业的价值创造体系，据此形成企业独有的超级理论，企业创新会据此进行翻译、转化和放大。

　　3、创新战略

　　形成有效的创新战略将是帮助创新范式和企业独有超级理论表达出来的有效载体，落实到运营过程当中，形成有效的创新战略也非常重要，从战略高度来看，创新必须是一种系统层面、价值层面、精神层面三者并举的目标建立和路径达成，帮助企业进行创新在引进、消化、吸收抑或进行原创、另避蹊径等基本创新路径进行选择。

二、创新文化

　　创新文化是整个公司进行创新的定海神针。产生创新行为的前提是拥有创新存在的思想土壤、认识土壤，而企业的创新文化就像一颗种子，拥有创新文化才能使创新的种子生根发芽。创新文化主要体现在企业拥有的创新哲学、规律、思想和原则等方面。

　　1、创新哲学

　　马斯克的创新推崇基本物理学原理，物理学上本原且清晰的分析让马斯克坚定创新的实现度，开发出一个个颠覆传统思维、代表人类终极梦想的项目—进入太空，穿梭全球，未来世界式汽车等等。

　　2、创新原则

　　一个企业要建立若干创新原则，比如3m规定近三年所做的创新所发明的新产品必须在销售额里占到30%，谷歌规定，工程师在每天的8小时工作时间中，可以有2-3小时做自己想做的事。这些都是企业针对创新设置的一些原则，来引导员工进行创新。美国的两个创新圣殿在这一点上就做的非常好，一个是美国国防武器高级计划局， GPS、互联网都是他们发明的，另外一个是贝尔实验室，许多民用科技都是它发明的。

三、基于组织智商的创新平台

　　1、创新情报平台

　　搭建创新情报平台的关键在于技术跟踪情报的管理，创新本身是高度竞争化的，所有企业都在进行创新和技术研发，创新情报管理的作用就在于搜集竞争对手的创新资讯，了解竞争对手的研究进展，技术实力、产品优势以及销售策略。在这里我们强调必须高度重视情报平台的建设，只有摸透竞争对手的创新进展，才能使公司知己知彼，才能进入创新的自由发挥状态。

　　2、创新研究平台

　　创新研究十分重要，创新研究引导企业探究创新的热点、痛点和爽点，并且学会站在别人的肩膀上创新。创新不是花钱越多越好，而是需要研究怎样使创新的投资价值最大化。怎么逮着创新里面最便宜、最直接，对现有物资、现有技术最大化的应用，并且组合形成新的功能，如何对人类已有的知识进行较好的文献综述和技术脉络梳理，怎样把历史上的已有的成果加以应用，这是进行创新研究的最大意义。

　　3、创新GPS平台

　　一个企业必须绘制独特的创新宇宙，包括本企业目前的课题是什么？整个行业目前面临的可能创新和发展空间是什么？行业相关领域的创新是什么？乃至整个世界、宇宙可能的创新是什么？然后进行创新的GPS定位，从更大的图景上看清企业的创新观点在全世界的作用和地位。

　　4、创新课题和攻坚平台

　　通过认真研究和筛选，企业需要锁定几个具有较好发现前景的重大项目进行攻坚，从国家层面来看，美国过一段时间就要举行一次国家大创新，例如克林顿时期的人类基因图组，奥巴马时期人脑基因图组，美国国家宽带战略、国家大数据战略等。这些创新课题的攻坚直接塑造了美国源源不断的创新。

四、创新组织

　　企业的创新体系构建需要成立专门的创新管理部门，在形式上可以是科技管理部门，或者研究院、研发中心。部门设立之后，将原先的研发课题、研发内容当做创新的一部分，作为技术研发纳入创新体系的框架中。创新组织成立的目的在于将原先分散的、点状的个体创新、局部创新、隐形创新和微创新上升到组织层面的整体创新。因此，企业的创新组织除了形式上的设立，更需要打造创新的识别和上升通道。

五、创新资源

　　迄今为止我们发现创新资源的内涵和定义在逐步放大，创新资源已经不仅仅局限在实验室和工厂中，不仅仅只是白大褂、各种精密仪器和一堆看不懂的数据，我们发现知识、文化、预算、课题等公共创新资源，科技创新资源、人类的欲望、危机、痛苦等心理感官资源，社会的不公平和各种悖论都可以成为企业的创新资源，那么企业怎样看待创新资源，如何将越来越多的创新资源整理并融入企业内部，是至关重要的。

六、创新关键要素

　　企业创新的成功既有共同共性关键成功要素，又有个性关键成功要素。对任何一个企业来讲，创新到底意味着什么至为关键。任何一个企业的创新关键成功要素优先序排列和其他企业相比绝对存在不同，各个要素的权重、关键成功要素之间的传导逻辑也会存在不同，而恰恰这种不同，构成了一个企业独有的创新基因。

七、创新的全程管理

　　创新从灵感的萌发到最后商业化的整个过程，存在一个生命周期过程，即创新的孕育、创新的激发、创新的识别与放大以及创新最后的转化。创新的全程管理就需要覆盖创新的整个生命周期。

　　1、创新孕育

　　创新需要有一个孕育的过程，包括理论孕育、危机感孕育、雄心孕育。我们发现所有的重大创新理论和创新突破向前回溯，都存在一个创新原点，这个原点可以是一段时间内形成了创新观点、某个创新科学家的诺贝尔获奖，某篇创新文化作品的启发等等。这些创新原点就像种子一样，形成对创新的出发点，并逐步生根并孕育长大。

　　2、创新激发

　　创新除了需要有孕育的种子以外，还需要对其进行一定程度的激发，使得原本非正规的、隐藏在群众中的创新种子开始萌发。其中，竞争就是一种很好的刺激，包括竞争对手对企业造成的重大打击，行业中的相关创新对企业形成的潜在威胁，企业受到这些刺激之后，就会条件反射似的形成激发反应，从而进一步促使创新种子的萌发。

　　3、创新识别与放大

　　创新的识别和放大是企业将原本分散的、点状的、隐性的个人创新利用组织智商形成组织创新的过程。能不能准确地寻找到创新种子，能不能利用组织将其放大，能不能把一个单独、偶然的事件上升为必然的、系统的理论。创新的识别和放大需要企业既形成了群众的试错，基层创新，微观创新，又要有一个创新的选拔机制，识别机制，让大家意识到个体创新升华的可能性。

　　4、创新转化

　　创新需要转化为生产力才能为企业创造利润和价值，所以如何把创新融入到产品中，把创新实体化呈现是创新全生命周期中的重要一环。任何一个行业的重大创新转化就可能影响甚至颠覆其相关行业，数码相机的发明颠覆了胶片行业，使得柯达集团倒闭，未来智能手机的拍照功能进一步升级，达到单反的拍照效果时，佳能集团也可能倒闭。

八、创新价值与绩效管理

　　通过针对创新的生命周期进行全过程管理，我们可以把控创新的萌发和转化过程，让创新为企业带来价值，那么这种创新价值如何衡量和评价，怎样从营业利润中提取创新因素来表征创新管理体系的运作效率是企业值得思考的问题。所以我们认为伴随着创新管理体系的运作，未来的企业一定会建立出一套创新评价的指标体系，对于集团型公司，可以通过这个指标体系对旗下的各个子公司进行创新评价，包括创新的管理效率、价值转化能力以及创新绩效等。

九、创新机制

　　整个创新要形成一个创新机制，机制就是“制度流程+责任人+触发点+起点事项+相关会议+行政行为+过程管理+结果管理+奖惩管理”的一个连贯行为包或措施包。企业需要培育将随机行为，个人创新，试错行为转化为创新的机制；从错误中，冲突中转化创新的机制；从对标学习中转化创新的机制，从员工发现与组织发现中转化创新的机制，以及从理论，体系，趋势，人性发现中转化创新的机制。

十、创新能力

　　一个组织要进行创新，到底需要哪些能力，创新能力与企业的传统管理能力之间存在差异，企业现有的绩效管理能力、招聘能力以及、产品运维能力、财务管理能力等这些能力都是相对独立并具有清晰的模块界定。而创新能力并不局限于模块的划分，它更多地像是一种模糊数学，介于0和1之间的非整数，它可能是这些传统管理能力的交集或者并集，是传统能力的延伸或组合。在表现上可以是差异敏感分析、新趋势发现、缺陷与问题发现、潜在创新机会发现能力等等。

十一、创新支撑

　　企业需要有一系列的创新思考工具来支撑创新，这些创新工具可以是作为企业创新一般应用的普遍工具，包括TRIZ，包括脑图、鱼骨图等，也可以是企业针对自身现状总结归纳出来的专有化工具。这些创新支撑工具是企业创新的根基，创新支撑能够使创新的充分程度、饱和程度、价值充分地发挥和表现出来，是企业的创新陡然的上一个台阶。

十二、创新环境

　　最后，企业需要为创新营造一个好的环境，环境是孕育创新最为基本的土壤。越是一个好的创新环境，越要有各种机制源源不断地从企业端把各种有待时代解决的问题提交上来。创新环境的培育过程需要注重多元、开放、包容、崇尚竞争的环境塑造。我们发现越是混序的存在，创新方向就可能越多，多课题、多方向、多解决方案与现实社会的共振就越容易达成，越能够使组织形成长时间、大空间、多结构、多规律、多动力、多系统的创新范式。

叁｜科创体系打造案例

一、谷歌——塑造创新的原始混沌

　　创新灵感是不被束缚的，谷歌作为大公司却一直保持着初创型公司才拥有的创新混沌空间，正是这种混沌，为企业员工提供了良好的创新环境。谷歌认为由于创新存在着突变性和优胜劣汰，因此创新对环境的要求极为严苛，而塑造原始混沌的创新环境能够很好的解决这一问题。

　　1、创新的环境要求：没有哪个企业不想创新，因此公司必须要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间和自由，让先进的创意不断进化，欠佳的创意逐步淘汰。

　　2、创新的突变性：创新不可以靠传统的管理学方式进行管理，与常规业务不同，创新不可以把握，无法强制，也不能事先安排。创意的开发应该是一个有机的过程，一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一样，经过漫长而曲折的过程之后，终于实现蜕变，而创意，就是这个过程的最终目的地。

　　3、创新的优胜劣汰：这条路上演着优胜劣汰的自然法则，好的、强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的创意就会被半路淘汰，这种创意的进化不会遵循特定的路径，因此不能对创新进行传统的框架式管理。

　　4、原始混沌的好处：创新的混沌环境需要给第一个提出想法的创新人才提供创造条件，同时给第二个到第两百个加入创新项目的追随者创造空间。企业需要把创新融入骨髓中，渗透方方面面，而不是成为某个部门的特权，让每个部门和领域都能感受到这种创新的原始魅力，并踊跃的成为创新的追随者。

　　5、办公环境提倡交流：办公状态鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动之后，可以到清净之地换脑，提供咖啡馆、小型厨房等休闲场所。

　　6、人性化的工作环境：在谷歌，“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都免费；娱乐设施完备。公司内，到处都有排球场，游泳池，台球室；办公环境宽松便捷。每位员工至少配备两台大屏幕显示器，计算机或其他数码产品可以随时送修。

　　7、路由器式的信息传递：乔纳森习惯一接到电子邮件立马回复，还会把回复内容抄送给许多谷歌员工；企业领导作为路由器带动企业信息的连贯式传输，打破传统企业的信息层级式传递，将信息作为工具提高工作效率，而非作为权利和控制手段被囤积。

二、腾讯——众创空间

　　腾讯包容开放的态度：每个腾讯员工离职的时候，腾讯云会送上一个创业扶持礼包。已经离职的腾讯创业员工，通过单飞企鹅俱乐部推荐提供腾讯云+创业政策扶持，最高可享有半年免费+半年5折的云计算服务；通过开放平台扶持创业者，投资南极圈，通过华谊兄弟，间接收购了由离职员工陈应魁创办的卖座网等等。

　　腾讯系创业——单飞企鹅俱乐部、南极圈

　　腾讯系创业分布主要是以深圳、北京、上海、广州为主，占到了创业总数的80%左右，另外，在国内大部分地区和海外均有腾讯系创业者的分布。目前“单飞企鹅”突破1.5万人，截至2015年，腾讯系创业人物风云榜企业累计达128家，估值超过1亿美元的公司已有10家。

　　腾讯创业基地将线上扶持移植到线下，打造中国互联网生态圈，据此形成企业良好的创新环境；腾讯众创空间是在开放平台的基础上升级，延续在开放平台中为创业者提供的服务，联合社会资源从软硬件和创业条件打造创业环境的全要素，立体式项目孵化器。

　　中国创新创业浪潮经过四次，已进入协同创业时代，一种全新的模式——产业生态资源分享模式已经到来。腾讯众创空间就是这种模式的典型代表。

　　作为创业者和创业资源之间的连接器，众创空间内部整合了腾讯全平台资源服务，外部联合了创业相关资源，形成了具有自主创新能力和可持续发展力的产业生态系统，可为创业者提供全面的资源分享。

【全文完】