每一个治理体系都要保障出资人最基本的知情权、决策权、分红权，要保障出资人获得溢出性收益，集团的治理体系是它获取收益的一个虹吸结构器。治理的本质就是在合规性基础之上的“私法自商”的制度安排。

　　对于集团而言，治理是集团管控的顶层制度安排，通过对跨层级、跨产业、跨利益方的制度安排，实现各方利益的制衡。对于上市公司而言，治理则是实现了从人治到法治的巨大飞跃，从“一言堂”、“独裁为公”升级为“两权分离”、“三权分立”的理性治理局面。

治理的兜底

　　一个集团型公司需要对于子公司的若干要素进行治理模式设计。治理体系设计、运作和保障三个维度构成了一个治理体系。即除了治理体系的设计和运作之外，集团对子公司的治理还需要有兜底。为了保障子公司资产的保值增值、风险规避、干部人事安全，必须在信息对称的基础之上，实现治理的兜底。

　　具体而言，治理的兜底包括：

　　一、集团朝子公司输出一套制度。

　　其实看看《公司法》就知道，《公司法》里明文指出，董事会有权制定公司的基本制度。也就是说子公司董事会有权制定子公司的基本制度，但《公司法》并没指出什么是基本制度。谁都不能回答什么是基本制度。其实答案就是是作为出资人想制定什么，什么就是基本制度。

　　过去集团总是说，我们向子公司外派人员，一般都是董事、总经理、财务总监三外派。但是现在可以明确的知道，如果子公司里每天屡偷不止，集团甚至可以外派保管员和保安。事实上曾经有个集团就这么干过。它对子公司进行财务外派，其财务外派最牛的是将整个财务、出纳、现金管理集团层面全部都拿过去了。所以，集团一定不要被一些约定俗成和俗规所束缚。母公司既然可以通过子公司董事会制定一套制度，很多公司就利用这个权利，把母公司的一套标准化的制度输出到子公司董事会，子公司董事会签字审批后，就变成子公司的制度了。

　　当然，有些集团也不能简单地这么做，因为底下的业务板块五花八门，每个子公司的成熟度、产业方向，因它们的持股比例不同都有很大差异，但是操作的内涵是一致的。母公司要尽量地把一些较优秀的制度要输出到——至少影响到子公司制度设计，并且要推动和监督子公司制度的执行。

　　人天然而然地不会执行制度。复星集团的郭广昌说得好，要想让子公司执行制度，母公司必须做成三个角色:第一就是碎嘴婆婆，不断强调制度的重要性；第二就是居委会大妈，子公司有什么困难都能想到向集团求助，集团也有能力去帮助子公司解决；第三就是太平洋警察，给子公司做了这么多的服务和管理，超出了你正常管的边界，也就是说子公司一旦失去你，一旦你不帮助，子公司会很痛苦。集团要积极给子公司很多深度的服务和价值，子公司刚开始很习惯这种深度服务和价值，一旦子公司失控，集团就会撤治（就是把治理服务撤掉，让子公司意识到不受管控的风险）。总之，首先要保证制度输出去。

二、看制度的符合度如何。

不仅看子公司是不是在执行，而且还要输出制度执行的监测制度，用绩效、审计、纪检、监察、举报等等，来保障治理能够得到有效的落地。

　　此外，通过内控，使得母公司输出的制度有极强的执行约束力。现在咨询公司做内控，是把制度和流程打开，研究它里面有哪些跑冒滴漏点，在跑冒滴漏点上加上很多手铐，制衡审批点、汇报点和监督点，这是做内控的一般手法。但是从根本上来说，如果让经理班子来做制度，事实上他是会朝着效率最大化，审批点越少越好，经理班子的权限越大越好。

　　用内控的思路来做制度，就是既要考虑到出资人的风险，又要考虑到经理班子的效率最大化。二者平衡以后，才能实现一个公允的制度。这套制度不是简单地面向董事会。面向董事会的话，全公司就这一套制度下来，审计的时候也审查这套制度和流程；子公司执行的时候，也是按这套流程来执行。其中董事会和总经理如何融合均体现在这个制度里——哪些事项总经理无权涉足，必须呈报董事会；哪些事项在董事会决策之后需要总经理去执行。

治理模式设计

　　治理模式设计是基于产权结构的法人权利设计、法人与经理层委托代理关系的设计，投资者对公司的运作和经营有知情权、决策权和分红权。那么需要通过何种体系来表达和保障正常法理权利？如何去维护各方基本利益，从而形成企业权利好的利益呢，那就要看一个企业治理的艺术了。

　　治理模式设计主要包括六个部分，分别是：本级及子公司章程设计、本级及子公司三会议事规则设计、本级及子公司董事会运作、董事会及经理层专业委员会运作规则设计、本级及子公司董事会与经理层工作界面划分以及经理层工作细则。

　　在华彩咨询的公司治理理论中，主要将治理分为三类，分别是合规型治理、进取型治理和价值型治理。其中，合规型治理就是“按章按律”进行治理，治理模式以《公司法》等相关法律为标准，只要符合法规、遵照制度进行设计即可，注重法理规定内运行。主要表现就是我方作为参股企业，但是投资企业治理较为透明和公正，违规成本很高，并且具有重大溢出价值。

　　进取型治理类似于仪式型董事会，母公司对子公司董事深度干预，子公司董事类似于橡皮图章。进取型治理模式下，母公司对于子公司不仅注入重大资源，也会有管理资本的输出，对子公司战略主动性要求不高。

　　价值型治理则是既看中对子公司的战略性把控，又注重子公司董事会的决策体系的打造。在价值型治理的情况下，母公司干预力及影响力不足，子公司战略主动性强，子公司微观经营性决策较多。

治理模式设计的内在逻辑

　　治理模式设计的内在逻辑主要从以下四个方面进行阐述。

　　一、理顺本级及跨层级治理。

　　公司治理是一个公司（集团）通过最顶层的制度安排，对最核心的利益进行设置，来防范最惨痛的缺位损失。法人治理的主要目的在于界定企业中最主要利益主体(“三会一层”)之间的相互关系，解决由所有权和经营权相分离而产生的代理问题（权责界定），解决企业的战略性决策和管理问题（程序），在要素所有者（如股东、公司、管理层）之间分配收益，防范代理者侵犯所有者利益，大股东侵犯小股东利益。

　　而对于集团化运作而言，本级治理是要关注母公司的定位、董事会远见与决策能力以及董事会的绩效管理。针对于子分公司的治理体系，也就是跨层级治理，就是要基于母公司的战略需求进行子公司的治理体系设计、子分公司的体系化授权制度建设、子公司经理层工作细则的制定、授权体系的调整和优化、外派产权代表管理、子公司治理体系运作等。

　　集团化运作背景下，本级治理和跨层级治理的主要差异性体现在委托-代理链条、决策意志、焦点问题和追求的目标这四个方面。

　　在委托-代理链条方面，本级治理三会一层形成决策执行监督机制，内部人为主掌控经营活动，出资人关注保值增值的结果达成。跨层级治理则是要求特定股东主导下的部分委托代理，集团总部通过产权管控发挥积极出资人控制力。

　　在决策意志方面，本级治理更多仰赖个人行为，“演员”重要；跨层级治理的形式决策背后的组织行为实质决策，“编剧”和“导演”更重要。

　　在注重的焦点问题方面，本级治理注重科学决策、决策执行力、监督到位，而跨层级治理则更注重股东间的博弈、母子公司之间的管控博弈。

　　在追求的目标方面，本级治理需保障出资人利益最大化，实现责权利相对均衡，而跨层级治理要兼顾相关方利益的同时实现我方利益最大化，控制力超越持股比例。

　　二、母公司与不同产权结构子公司的关系，绝对与母公司一致，准确表达母公司意图，实现母公司设计的职能。

　　根据控股程度不同，可以分为绝对控股子公司、相对控股子公司、均股合资子公司、参股公司、和托管公司。对于绝对控股子公司，在战略、管控等方面其要与母公司高度保持一致，并在重大问题和方向上受控于母公司。对于相对控股子公司，只要保持大致与母公司一致即可，但需要母公司发挥综合影响力，因为实际控制力很重要，产权代表的履职能力很重要。对于均股合资公司，则取决于母公司实际控制力，产权代表现场能力，社会资源动员能力。对于参股公司，虽然不能做到实际控制和直接影响，但是可以通过法理权利维护、产权代表维权、程序性干扰、增强法务能力等方式实现对参股公司的间接作用。对于托管公司，国内主要表现为经营权的托管。即赋予其母公司权力运行，对托管公司债务、资产的保值增值、资金、及协同效应管理。

　　三、解决控制力不足的问题，针对子公司的治理体系进行调整和优化，以此强化母公司跨层级控制力，保障出资安全和子公司经营稳健。

　　基于对子公司产权结构属性、合作方治理特性、对子公司治理导向、对子公司应用的治理工具、对子公司治理体系决策这五个纬度展开，调整和优化子公司治理体系。

　　其中这每一个维度还可以细分。比如产权结构属性可以细分为全资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司、均股合资子公司等等；合作方治理特性也可以细分为是扮演怎样的角色，是资源控制者、价值输入者、控制权争夺者、打群架者、内部交易者、搭顺风车者亦或是投资组合者，不同的合作方扮演的角色不同，相应的治理设计也会有所不同。

　　通过对派出驻产权代表参与子公司治理运作、参与子公司董事会、监事会的建设等方面来加强母公司的治理管控能力，打造治理体系。最终形成“六建立一强化”，即建立基于治理的进取型董事会，建设内控体系，建立执行董事的工作规则，建立监事会的监督作用，建立对经理层的激励与约束，建立对子公司的管理、业务的监督与影响，以及强化子公司的合法经营、资产安全、报告真实。

　　四、治理设计是资产保值增值基础，母子公司在治理上的权利划分是管控的基础。

　　董事会直接控制子公司董事会，子公司董事会控制子公司经理层，这贯彻的是资本意志；还有一种是母公司董事会不仅控子公司董事会，还控子公司经理层，它实质上是对子公司的资本意志、资本运作、资本结构的控制。到底是把资本的意志贯彻下去，还是把一整套的资本结构贯彻下去，还是把规划好的产业结构贯彻下去，乃至于将设计好的产业运营模式进行向下灌输和控制，这就决定了整块治理的设计。

　　比如，参股的大股东，在已经进入董事会后并没有打造进取型董事会，反而成了一个“搭顺风车”的合作方。对大股东而言，仅仅沦为一个财务投资人，造成了委托人弱势、代理人强势的失衡局面，这势必会引起日后关于企业控制权争夺的问题。而从公司两权分离的理论来看，代理人的“越权”行为势必会引起委托人（大股东以及小股东）的合理“围剿”。而企业里面委托-代理出现问题势必阻碍企业的良性发展，对于代理人的职业生涯亦是沉重的打击。例如惠普的卡莉。

　　卡莉是惠普前任CEO，为惠普制定了非常好的策略，剥离了很多冗余的业务，使惠普走上了康庄大道。另外，卡莉在卸任前完成了对康帕的并购，成就了惠普今日的重要地位。之所以要并购康帕，是因为当时董事会要解雇卡莉，为了不被解雇，卡莉绑架了机构投资者，强行通过了并购表决，为此惠普的H和P这两个家族的后代非常恼火，整个美国社会对卡莉都非常有意见，相当于“犯了天条”，以至于卡莉卸任至今都未能找到工作。这个例子反映的就是对所有权的保护。

【全文完】