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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
某日化集团深感做大之后,对其各地分子公司的控制已成为一个很大的问题,尤其是合资和参股公司,其投资回报已完全无法预知或调控。总部只好用诸如与分子公司签定风险合同、派出财务总监、加大分子公司监事会工作力度等方式来加以监管。作用有限，但似乎又无较好的解决方案。
二、核心诉求
华彩接到这个课题后，经过对其目标系统控制系统、主工作流程和价值链的诊断，确定为其导入具有针对性的总部--分子公司远程控制，换言之是以华彩成熟的总－分控制模式为基础，进行个性化开发，强化个别职能在系统中的作用。根据其管理现状，尽量降低对特殊资源的要求（比如高级人才的需求、信息的共享程度、E化的需求等），而把眼光放在如何在不做太大投入，不打乱正常工作的基础上解决问题。
三、项目主旨
1、重新规划母子公司法律及集团管控体系设计；
2、建立推模小组，由本部的核心管理、财务、营销骨干组成一个团队。在协助分子公司理顺管理的基础上推广统一的财务预算核算体系，建立管理中心制为特征的非财务业务的控制模式。基本做到模式相似，有据可控；
3、建立管理稽核-审计组，管理稽核组在每个经营年度中逐个对分子公司进行两次管理方面的诊断调研，审计组做财务及成本费用方面审计，双方分别向总部进行汇报，并提出相应措施，由总部做出综合判断或责成重新深入调查；
4、总部建立综合管理中心，对总部与各个分子公司所共享的资源（如资金、技术原材料采购、营销、品牌、客户等）加以重点管理，按占有和使用资源程度科学分摊成本。用共享资源这个纽带来确保远程管理的有效性；
5、建立分子公司的财务预警系统，按实际业绩与目标，历史资料比对的差距的大小，分别施以警告，勒令整改，介入管理等措施。
四、项目效果
实施一年之后，远程控制产生效果，集团总公司在所有分子公司中全面推广，分子公司管理更规范，经营绩效提高。
五、客户评价
【集团企业管理部张部长】相信华彩基于母子管控的远程控制，将对我们公司的业务和管理都会很有帮助，我们要充分按照咨询方案的建议去实施。
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