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某房地产企业集团管控体系设计案例


一、客户概况

ZH集团是以房地产开发和物业管理、建筑装饰为主的民营企业,依靠其良好的政府关系,公司经过短短九年的发展历程,已经跻身全国房产百强之列,开发了一批房地产项目,销售情况良好,陆续成立了六个省外子公司,但是子公司的运行效果差强人意,随着房地产的降温和竞争的加剧,公司遇到了前所未有的挑战,为此希望借助咨询公司解决发展难题。


二、核心诉求

随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化,房地产行业的发展越来越趋向于专业化,而ZH集团在开发方面高、中、低档房产全线铺开,需要确定公司的重点发展领域,塑造公司的品牌,培育核心竞争优势。

国家关于房地产的相关政策都在不断规范行业健康、协调发展,特别表现在土地管理、预售管理、房贷管理等方面,房地产的暴利时代必要走向终结,原有以政府关系为依托的项目式发展模式受到空前挑战,ZH集团面临着如何通过加强企业内部管理水平,整合各方资源,从依靠政府资源向依靠核心竞争力发展转变,成为具有专业开发和运作能力的房地产公司.

ZH集团总部缺乏成熟的集团管控体系设计,因此导致对子公司的管理失控,最终导致子公司业绩表现不佳。

同时ZH集团还面临着在激烈的市场竞争中发展和稳定一个强有力的团队,发展适合本公司实际的企业文化,并需要在此基础上,设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略,以支持新战略的实现,赢得竞争优势。


三、项目主旨

彩项目组对房地产行业政策、行业发展趋势和市场环境和竞争对手进行深入调研,包括行业、不同档次房产现状、发展趋势,利润空间、竞争格局进行深度分析。内部分析从现有和潜在的资源能力着手,对该公司从业务结构、业务模式、市场营销、财务状况、融资运作能力、人力资源、项目运作和管理等方面进行综合分析,借助华彩独创的工具模型,重新构筑了ZH集团四层级战略体系,确定公司的长、短期战略目标,横向战略和内部交易链进行解构重建,建立经营计划和预算体系、战略绩效体系和相关支撑战略(包括市场战略、产品和服务战略、财务战略、融资战略、人力资源战略)。

在集团管控层面华彩公司对该公司的组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研,帮助客户根据从业务运作流程、战略目标管控、组织架构优化、人力资源与薪酬管理提升等方面重新设计了公司的集团管控模式;有效加强了客户的母子管控能力。

财务管控是ZH集团目前最薄弱却又最重要的环节,项目组通过对公司盈利状况、现金流量和其他相关资源综合衡量方案的可行性,从财务部中剥离部分职能,单独设立资金结算部和审计监察部,相应的制度和流程进行重新设计,并建立内部控制系统和全面预算管理体系。

为了将集团管控体系设计落到实处,华彩公司通过两会(述职质询会、财务预算与经营计划分析会)、一卡(战略平衡记分卡)来保证公司上下一盘棋,统一战略思想。此外还强化了集团与子公司在业务规划、营销等重要环节的流程规范化管理衔接,确保集团管控体系运转高效。


四、客户评价

在三个多月的项目运作期间,项目小组得到了客户的高度认同与赞许,ZH集团董事长评价说:“华彩公司对房地产行业钻得很透,把脉也把得很准,下一步关键是抓落实。”

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