一、客户概况

　　该集团成立于90年中期，围绕电力系统自动化系统供应商的定位，已形成四大业务领域：发电类产品、电网类产品、水电类产品、电力软件类产品，产品拥有自主知识产权。公司技术力量雄厚，充分发挥东南大学在新技术和人才上的巨大优势，同东大及国内著名高校专业研究人员密切合作，高起点地开发代表国际国内先进水平的产品。产品销往国内25个省市自治区以及印度、巴基斯坦、伊朗等东南亚国家。用户群为大中型发电厂、地/市级供电局、大型厂矿企业。

　　集团将人力资源管理尤其是集团继任计划看作是整个支持业务成长、减少经营风险的管理平台的一部分，希望通过人力资源管理建立加强队伍建设，维护公平的薪酬分配理念，形成良好的组织气氛，支持全体员工成长，尤其是关键人才队伍的管理和成长；集团高层一直有寻求咨询合作伙伴的意向，但对管理咨询抱谨慎态度，寻找供应商2年未果。2003年上半年，集团总经理无意中听得中欧MBA同学、华彩某咨询客户介绍本集团经营管理案例后，决定与华彩接触、考察。

二、核心诉求

集团业务发展状况良好，增长迅速。表现在：

(1)近年销售收入增长速度快，财务状况良好；

(2)某些产品市场占有率高，几乎垄断国内市场；

(3)经营团队能力强；

(4)有一定的研发能力和技术积累；

(5)较强的工程服务能力；

(6)细分市场的品牌知名度、美誉度高；

(7)企业机制优于国企……

　　但同时，也面临以下的问题：

(1)组织成长跟不上业务成长，不能满足目标实现的能力要求；

(2)企业核心价值观没有明确、统一，也没有得到较好的沟通、落实；

(3)新业务市场前景好，组织需要更强的管理能力提高竞争优势和经营效益；

(4)竞争对手强大，国外大公司竞争优势尤其明显，如西门子。公司需要提高研发能力，研发、生产附加值更高的产品；

(5)弱小的竞争对手为了抓住电力市场行业发展较快的机会，恶性挖人；

(6)老产品利润率下降……

三、项目主旨

　　本项目范围界定为人力资源管控体系、薪酬激励体系和后备人才队伍建设，其中又把集团继任计划作为后备人才队伍建设的重中之重。方案具体模块为：1、调研诊断；2、战略、组织结构梳理；3、人力资源管控体系设计；4、薪酬管理体系设计；5、后备人才队伍建设方案设计；6、方案实施跟踪及修正。

　　以下是几个主要方面的回顾：

　　项目于2003年6月8启动，9月下旬设计阶段结束，在此期间，项目按照以下步骤推进：

　　步骤一：调研。顾问组在员工访谈、问卷调查和资料研究的基础上，撰写了《集团人力资源管理调研报告》。报告的主要内容包括：公司的组织有效性分析、人力资源队伍现状分析、集团继任计划现状分析、变革准备度、职位和薪酬管理改善初步建议等。

　　步骤二：公司战略和价值观研讨。为了明确人力资源管理的战略导向，顾问组首先组织公司战略和价值观研讨。研讨会明确公司战略，提炼了公司核心价值观和管理原则，并促使公司中高层基本理解一致，同时，顾问较好地理解了公司的战略和价值观，亦便于双方更好的协作，在项目中贯彻公司战略和核心价值观。

　　步骤三：集团人力资源管控体系设计、薪酬管理体系设计。按照梳理后的公司战略和组织架构设计了合理的职位体系，制定了合理的薪酬标准和发放依据、动态调整建议等。

　　步骤四：集团继任计划和后备人才队伍建设方案设计。集团继任计划和后备人才队伍建设的方案设计是一个综合体系。华彩顾问组为客户公司设计了AB角制度、核心员工综合激励计划、建立导师制度辅助员工进行职业生涯发展规划之外，重点按照四步骤设计了集团继任计划咨询方案。

四、项目效果

　　客户公司整体人力资源管控理念得到了提升，集团继任计划体系得到了优化；团队利益和个人利益得到较好的协调，有利于引导个人业绩促进团队/部门目标的实现；有针对性，相对公平的，具有竞争力的薪酬，成为稳定关键人才的基础。

五、客户评价

　　【集团郑董事长】通过这次（战略与价值观）研讨，回答了集团的一些最基本的问题，那就是我们到底要做什么，想要成为什么，我们的共同价值观是什么？这些问题以前都没有系统考虑过，……这是共同探讨、共同寻找共同目标的过程。

　　【集团林总经理】华彩顾问组带来的人力资源管管控思想转变和提供的管理优化方案非常好。特别是集团继任计划，针对公司目前面临的实际问题提供了切实可行的方案。