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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
某纺织服装集团在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到6000人，拥有资产20亿元，营业收入达到50亿元。
二、核心诉求
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个组织的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来。例如：各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈--管理提升。
经历了深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，项目组发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标与集团组织设计缺乏紧密结合。
解决思路：对现行集团组织设计和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题。
解决思路：建立科学的员工考核激励机制；基于组织战略设计薪酬方案。
三、项目主旨
1、组织和岗位调整
经过华彩咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的"三心战略"。为了达成目标，华彩咨询顾问开出了药方：
以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
2、集团组织设计要遵循如下原则：
（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；
（2）保证部门的设计为整个组织增值；
（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；
（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；
（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；
（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
3、方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，华彩咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，华彩咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整平稳且快速地得到实现。
4、在战略梳理和集团组织设计的基础上，华彩顾问组还为客户公司进行了管理流程梳理、绩效管理实施、薪酬方案等咨询内容。
四、项目效果
华彩顾问组深知集团组织设计的实施牵涉到公司整体的运作以及每位员工的切身感受，比较敏感，容易引起情绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行了多角度和多维度的分析预测，力求组织结构调整既要适应集团战略发展和目标的实现，又要把变革的风险控制到最低，方案最终在双方的努力配合下顺利完成，得到了某集团管理层和员工的一致认可。基于本次项目的良好合作，双方建立了信任，为响应公司的需求，双方继续签订了常年顾问合作协议，使华彩可以为企业长期提供有价值的咨询服务，以持续推动其管理变革。
五、客户评价
【集团总裁杜先生】集团组织设计很重要，大家也很敏感，华彩顾问体现了很高的专业水平，新的组织结构方案应该说完全可以支撑我们战略目标的实现。
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