一、客户概况

XX公司成立于2015年10月，注册资本金8亿元，专注国内投资业务，承担着“助力主业发展、服务集团转型升级”的重任，是集团的新兴业务发展板块。工商注册的经营范围包括项目投资、投资管理、企业管理、经济贸易咨询等。公司所属分、子公司24家，资产规模97亿元。

公司自成立以来，始终秉承“专业、专注、开放、领先”的企业精神，努力践行“用资本的力量，让城市更美好”的企业使命，投资方向涉及基础设施、房地产、园林及生态环保、智慧城市运营等多个领域，投资区域遍布全国多个省市，形成了以京津冀为重点、多地区统筹推进的“一主多元”市场布局，是一家致力于打造行业领先的新型城镇投资与运营服务商的专业投资公司。

公司以“投资+运营”双核驱动为主线，拥有“募、投、管、退”一体化的科学管理体系为资产和项目安全提供保障，同时具备专业的投建运一体化能力，借助集团全产业链优势能够为业主提供投资、规划、设计、施工、运营一揽子服务。参与投资了北京市通州文旅区12平方公里基础设施项目、大兴临空区综合管廊项目、江苏宜兴科创新城项目、河南原阳县CBD中心区PPP项目、山西小牛管廊项目、金茂余姚项目、曲江文投项目等一批优质项目，投资规模超过百亿元。公司致力于智慧城市运营管理，拥有自主开发的智慧管廊运营平台，安全运维地下综合管廊达135公里，位居北京市第一。

公司拥有丰富的融资渠道和雄厚的资金实力，与众多国家级和地方金融机构建立了战略合作伙伴关系，为优质项目提供快速高效的资金募集渠道。此外，公司代管集团大规模产业基金5支、直投基金6支，规模近100亿元。

二、核心诉求

不同于集团其他专业公司多为全资或绝对控股，XX公司旗下的控参股企业所有制成分多元，股东各自权利义务设定多元，项目风险偏好决策多元，按照传统国资监管和市国资委、集团普适于全资和绝对控股的行政审批命令、红头文件指令性的管控要求，已经越来越不适应当下XX公司的管控模式运作需要，需要重塑积极出资人角色，依托委派董监高人员实行履职行权，体现国资监管意图。

项目本质上是跨层级管控问题，投资企业情况复杂，类型多变；代管企业多，既有集团委托，更有所属提级；单一分类方法难以涵盖，历经多轮调整。集团-公司-子企业三级强管控，抓死放乱；指令性项目尽调不足，难达预期。兼职董事权责不对等，积极性不高，水平参差不齐；部分重要子企业高管由公司副职兼任，管理难度大。主责部门分文+办文+督办+考核，疲于奔命，难以为继；成果关注实用，落地要求高。

法人治理是XX公司“十四五”战略发展规划及2021年度董事会建设的重点工作，也是落实公司“三化”建设目标、充分发挥董事会“定战略、做决策、防风险”职责的重要组成部分。

法人治理管控项目包括对公司治理运行、管控界面进行系统评估和诊断；明确不同类型、不同控制程度的企业法人治理思路和控制要点；建立分类管控事项的正面、负面清单等内容。该项目的实施，对于进一步提升公司法人治理水平，健全公司法人治理长效机制，科学合理设置公司的权责边界，形成分工明确、信息透明、监督有力的运行机制将起到重大的推动作用。

需要提供管理咨询服务项目，解决管控界面不清晰、管控程序不明确、对不同行业及不同投资结构的独特性考虑不充分等问题，明确新时期委派董事、监事、高管人员作为XX公司的产权代表的工作机制，建立管控权责清单、正面清单、负面清单,强化国企的活力控制力影响力和抗风险能力。涉及：XX公司管控体系诊断；公司投资企业治理模式设计；公司管控界面设计等三个阶段的内容

三、项目主旨

基于根本目的、战略、前瞻远景、现状和发展的均衡，为XX公司建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的投资企业治理管控体系，从“管资本”角度延伸出“定战略、控油门、可刹车”等职能活动，并把核心要点都渗透到公司治理、管控运作的设计当中去，可以合法合规地放大国有股的话语权。

明确现阶段总部与成员企业权责界面优化导向，制定重大事项授权决策清单和正面清单、负面清单，形成清晰权责界面，形成项目制如臂使指、产业链聚指为拳、生态圈化拳为掌的立体化管控，原则上经营性决策自下而上管理层发起、资本性决策自上而下出资人发起、战略性决策上下结合，不同决策流的实质决策和形式决策对应的是清晰的“权力清单”和“责任清单”。明确各部门核决权限，提升公司运营管理水平。

对公司战略现状以及整个管控体系进行深入、系统的梳理与诊断，分析其在战略目标、战略定位、组织结构、管控模式、权责界面划分、总部部门及职责等方面存在的各种问题，深入挖掘影响XX公司化运作效率的因素，明确因素之间的联系和问题的根本原因，并进一步探讨管控体系中存在的问题的解决方式及突破点。

针对公司管控中存在的问题，华彩与公司双方在问题应对策略的认识与思路上确认一致，进而向决策层汇报诊断报告的主要内容，通过研讨、调整后达成一致，双方最终确认工作成果明确不同责任形式、不同类型股东、不同控制程度和控制方式、不同功能定位、不同投资目的、特殊形态“三会一层”以及不同类型董监高等人员配置的企业法人治理思路和控制要点，提出相应的制度设想和机制配套，为分层分类治理工作实施提供政策理论依据和实操性工作建议。

区分公司总部与权属公司的权责分工，明确公司总部与权属公司的管控关系、管控条线所对应的管控事项。分类施策，基于XX公司与旗下代表性控参股企业的模式总结，科学合理设置公司与投资企业双方的权力边界和运行机制，区别PPP项目联合体、培育中专业板块、基金投资、财务投资者策略参股、集团要求托管等不同场景，构建分类差异化治理新模式，形成分工明确、信息透明、监督有力的机制，同时研究破解财务并表和控制主导权、董监高绩效激励、信息披露等焦点难点问题。

基于公司差异化管控模式与管控界面，建立公司权力和鼓励清单、负面清单以及针对不同类别或不同管理水平子公司的授权事项清单。取长补短，学习标杆企业的先进管理经验，找准差距，剖析原因，优化产权代表（含首席产权代表、外部董/监事、独立董/监事、专职董/监事、独任董/监事等形态）职能定位及管理模式、促进企业法人治理与风险控制工作的紧密结合、推进对所投资企业股权实行分级分类管控，个性化设计正面清单和负面清单。

管控条线的选择需要从多维选择，如监管维度对应母公司以外部监管要求或上级机构要求为管控依据和管控底线，产业整合维度对应基于产业价值链集成的视角推进产业横向整合，以及上下游纵向整合，其核心是建立于各自资源能力的互补、共享和协同效应基础之上，产业链上最有价值、风险最大的环节由母公司主导，成员企业内部价值链解构重组，资本运作维度对应，不同维度相应选取的管控重点事项不同，对应的管控手段不同，不限于集分权，组织、统筹、协调、监督、服务、评价都是管控手段。

四、项目核心成果

1、《公司管控诊断报告》

2、《投资企业治理管控模式设计报告》

3、《公司管控权责清单》

4、《公司管控正面清单》

5、《公司管控负面清单》

五、持续合作

建投公司母公司战略及管控项目