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某超大型城市公交集团战略优化与管控咨询项目


一、客户概况

XX集团于2002年6月11日正式挂牌成立，主要从事资产经营及管理。下属10个单位，主要经营公交客运、出租及相关产业。资产总额为47.75亿元,有在册员工32420人，营运车辆10485辆（其中公交车8766辆，出租车1719辆），经营线路五百多条。日平均客运量550万人次。2005年6月，成为全国首家通过ISO9001质量体系认证的超大型公交企业。


二、核心诉求

主要解决以下问题：

1、如何在公交市场突破困局，做好市政服务的同时保障公交主业的持续盈利能力？

2、如何制定脉络清晰的战略发展规划，实践集团整体的战略转型和实现集团的可持续发展？

3、XX集团如何由单一核心业务的单体公司突破，跃变为多产联动、受上级关注的集团化企业？

4、如何在XX集团内部建立健全管理机制、运营机制，激发各层级主观能动性？


三、项目效果

1、顶层设计整体战略规划

①做精公交主业

研究与借鉴首尔公共交通可持续发展的模式、香港以及上海或者杭州的公共交通，优质高效有盈利的模式，破局XX市公共交通现有的模式并获取资源，争取把公交主业做精做优做出盈利

②做强战略新兴产业，实现集团产业经营的多元化与企业利润的多点增长

深入挖掘培育战略辅业，未来战略新兴产业板块将反哺主营公交业务，提升公交整体服务质量，提高公交员工生活待遇水平，优质企业做优做强，扶持上市。

2、管控模式优化

①优化组织架构

优化管控体系和组织结构，基于XX集团战略协同推进需要，针对下属不同业务单元特点与未来多元化发展可能，区别化设计不同的组织架构，确保组织高效化。

②设计四维度多层次的个性化管控模式

基于XX集团各业务板块的特点，设计针对XX集团的治理、控制、协同、宏观管理四维度多层次集整型管控模式，同时理顺权责关系，涉及管控权责界面。

③打造价值型总部

在明确XX集团总部功能定位基础上，确定集团总部管控的核心内容和需要建立的关键能力，特别是价值创造能力，重点提升总部战略引领能力、资源获取能力、资产管理能力和横向协同能力，搭建集团战略实施的管理支撑平台。

④优化管控流程与制度建设

基于集团的核心业务，把握治理、战略投资、决策、监督、制度设计与输出等核心要素，设计总部的流程体系框架，预留集团公司与下属企业的流程接口，优化管控流程与制度建设。

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