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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
XX集团是一家大型的综合性企业，始建于1980年并于1996年上市。现已形成供应链物流、贸易、房地产、港口四大核心主业，为中国最大的500家集团企业和中国上市公司的100强，目前已跻身世界500强。公司锐意进取、不断创新，主营业务正朝着产业链的相关领域深化和拓展。
二、核心诉求
（一）战略
1、如何提升总部的造血功能？
2、集团统一顶层设计战略还是各产业及子公司战略的简单相加，产业之间缺乏协同，原有业务如何协同发展？
3、如何发现新的利润增长点？
4、核心业务同时在多家公司开展，资源配置较分散，存在同质化竞争，非上市公司如何整合？
（二）管控
1、总部如何定位，如何提升总部的价值创造功能？
2、两家业务类型极其相似的上市公司如何管理？
3、体量小、业务能力弱的非上市公司如何管控？
三、项目效果
（一）战略
1、为集团提出了“12345”的整体战略规划
构建一个愿景、坚持两个不变、建立三合发展模式、落实四大转型、搭建五个平台。
2、创新提出战略高度契合的发展模式
集团发展战略通过集团的产业支撑和金融创新两大方式，高度契合国家发展战略实施和地方发展战略实施。
3、提出了资源有效整合的途径
通过集团内同类企业/业务的结构优化、板块间的协同挖掘、新业务持续拓展等方式，优化集团原有业务结构，改变集团各板块聚而不合的现状，打造集团发展生态圈。
4、提出产融深度结合的发展模式
通过在集团层面打造产融双轮发展模式，在子公司之间形成业务协同模式、子公司层面设计商业模式创新，建立竞争壁垒，持续提升集团核心价值，实现集团产融深度结合发展。
5、建立集团五大发展平台
把握宏观发展机遇，整合优化资源与能力，构建生态圈管理平台、金融服务平台、投资发展平台等
（二）管控
1、对集团总部、二级子公司、三级子公司进行定位
根据集团管控层级定位，将集团定位为综合性投资集团；二级公司是适度多元化或是专业化运营；三级公司是专业化经营平台；并将集团总部定位为价值创造型总部，二级公司定位为业务规划决策、运营协调及利润中心，三级公司定位为业务运营中心。
2、集团对二级企业（子集团）“战略型”管控模式下的管控宽度和深度进行框定
根据集团的“战略型”管控模式，设计了子集团的战略、投资、财务、人力资源等各个管控条线的管控宽度和管控深度。
3、明确提出集团总部的三大功能定位
根据集团价值总部定位，明确提出集团总部需要成为战略与投资中心、资源配置中心和运营管控中心。
4、非上市公司整合优化
将非上市相同或相近业务进行归并，并构建相应核心领导层实现资源的优化利用；分步整合集团其他下属非上市企业，打造非上市企业集团，推进资产证券化。
四、客户评价
华彩咨询特有的战略理论和管控理论让人耳目一新。战略规划的过程对集团就很有意义，特别是通过与咨询外脑的讨论，集团内部的认识得到了统一。集团的战略和管控项目研讨会场次之多、研讨参与人数之多、研讨参与部门之广，都是之前的战略规划所不能比的，本轮战略规划史无前例。
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