数字化尤其需要集团管控

　　在数字化背景下，各种因素的变化使得集团管控更加受到重视。

　　一、资本结构变化。不再是单一资本起作用，智力资本、人力资本、制度资本都在起作用，因此需要有一种调和机制，把各种资本揉合在一起。

　　二、权力结构的变化。基层创新力、大数据洞察力、合作伙伴影响力、新模式领导力、舆论与社会思潮带动力，多种权力共同作用。

　　三、组织架构变化。组织架构变化意味着新型组织带来的组织规则的创新化，组织规则对员工原有心智模式的冲击。美国前总统里根说：“太平洋上，柏林墙上，所有的阻拦都阻拦不了向往自由的心。”既然都要被异化，何不到一个能被良性异化的地方去，异化后也会随环境变化适应这种异化。

　　四、集团的数字化变革。

　　1、因机遇碎片化、需求个性化、长尾效应发力、基层创新力崛起而带来自身自下而上的若干力量，集团要去适应这些力量；

　　2、集团边界被突破，产权被打破，员工概念日渐模糊，组织架构突破，不再是金字塔化的实体，企业和社会奇怪的揉合在一起，这就好像日韩企业下的NGO组织；

　　3、资产概念泛化，流程制度被突破，进而带来集团运作模式的重构。集团价值产生变化，影响产业重构，进而直接带来集团绩效变化，即原来是由上而下的压力、价值注入、产业板块自身的绩效三个方面构成了集团绩效，而在新的情况下社会经营、创新、内部创业都将带来巨大的集团绩效。

集团管控体系的设计

　　华彩认为，基于环境与机遇差异；出资人意图与风险承受水平差异；全资、控股、参股等出资及治理状态差异；母公司对不同产业板块价值关注点的差异；产业板块的属性差异（自然属性和赋予属性）；不同产业板块的管理成熟度差异；不同板块对集团价值贡献差异；可设计出鸡尾酒式管控模型。鸡尾酒式管控是治理、控制、协同、宏观管理。我们把传统控制中的协同拿出来，它是个最基本的“骨架”，最重要的是动态管控，因为这是立论基础。

　　一、集团要根据出资比例与治理的不同，设计好数字化治理模式。

　子公司的出资形态包括绝对控股、相对控股、合资、参股、托管。在不同形态里面怎样委派董事、监事、高级管理人员，如何保证和约束权力，都要通过治理模式来实现。数字化管控下的数字化治理，是把内部创业、对子公司的新型管理、对新业态的管理、新型激励手法都考虑在内的。包括子公司中有些是要获得期权，有些是要获得期股；有些是混合所有制，有些是内部创业投资制度；不同的业态投资，不同的激励机制等。

　　二、不同子公司的产业属性不同，产业属性包含两种：

　　1、自然属性：比如地产板块天然就有准金融属性；

　　2、赋予属性：但是对有些集团来说，房地产板块就是一个短期财务投入。

　　三、集团公司决定产业板块的战略。

　　集团公司赋予子公司战略角色后，如果子公司不愿意执行，这种情况下，集团公司就要运用控制模式，让子公司“带着镣铐跳舞”，而“镣铐”取决于自然属性与赋予属性之间的一致性。将协同与控制并列，目的是为了解决不同产业板块的横向问题，是战略性协同，是集团公司的指定协同、靶向协同，子公司的响应式协同。

　　既然各子公司对集团的价值贡献不同，那就要把价值贡献极端化，要从利润板块里获得最大化利润，要从现金流板块里获得最大化现金流，以及在不同板块间促使形成一个好的关系。宏观管理，重在远见、未来、数据以及平台的控制力。例如，Google在研究智能汽车，亚马逊在研究无人机送货，而家电企业还在研究冰箱里如何放更多的牛奶。

动态化调整是关键

　　数字化的集团运作使得集团管控必须要进行动态化调整，即基于动态管控模型，适应去中心化，打造有设计的失控，适应混合所有制带来的问题，解决产业重构带来的问题，解决延伸到供应链、产业链、生态链的问题；解决高风险化运营问题，解决经营计划和预算频繁调整带来的冲击；解决组织架构和流程制度频繁调整带来的冲击，解决运营模式、商业模式变动带来的冲击，解决精益管理问题。动态环境对管控提出了各种新的要求，而管控体系的设计就是为了从动态组织、动态人力资源、动态平台、动态机制这四个维度进行动态的调和。

　　一、动态组织管理是为了解决组织架构创新不足、学习能力欠缺、对外部资源协调能力弱、对社会的经营经验缺乏、创造力缺乏等问题。

　　二、动态人力资源管理是指用人才繁衍管理、人力资源价值管理、人才复制与团队复制、虚拟人力资源管理，解决新业务。

　　三、动态平台是指数字化平台、大数据平台、内部创业平台、横向协作平台、联盟平台、供应链平台等，还有委员会、跨部门小组、内部服务与协同组织等特殊组织也都可视为一种平台，当然，动态平台也需要管理和不断地优化。

　　四、动态机制＝制度流程＋责任人＋触发点＋起点事项＋相关会议＋行政行为＋过程管理＋结果管理＋奖惩管理，综合成为一个连贯行为包。动态机制是使得职能得以高效运转的机制，包括战略规划机制；经营计划、预算机制；投融资、会议及报告机制；资产与股权管理机制；供应链、产业链、生态链管理机制等。

天人合一的动态化集团管控

　　数字化转型过程中，企业面临新旧冲突，既要有组织的失控，又要会在失控中再组织。这种根据企业的基本状况设计出一个框架，然后根据企业面临的各种冲击固化组织流程制度，对难以覆盖的局面，不断地调整的做法，就是一种新型的动态化集团管控。

　　此外，需要强调的是，所谓天人合一的集团管控体系，即在数字化的集团管控体系设计中，体系的逻辑和真实世界的逻辑保持一致。天人合一既是在表达我心即宇宙，宇宙即我心的唯心主义，也是在表达微观对宏观的投射，个体对时代命运的反应。时代发生变化，系统发生变化，社会发生变化，在企业层面也要做出反应。不要把静态加动态简单的视为一种调和，事实上所有的动态慢慢地会被静态收编一部分，静态也会有一些不适应地转到动态当中去，这是一个变化的过程。