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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
该集团是特大型央企集团的子公司是立足高质量发展的新时代坐标，聚焦提升产业发展力和环境承载力的迫切需求，贯彻落实国有经济供给侧改革、国有资本投资公司改革、混合所有制改革三重使命，进一步提升服务国家重大战略能力，大力推动向新兴产业转型升级的重大战略部署，在“大城市”领域潜心培育的产业投资运营平台。
二、核心诉求
根据该集团发展与部门功能定位，系统设计集团公司治理体系加快完善该集团的治理结构，建立健全法人治理体系进一步明确和完善权责边界及议事规则，确保有效制衡、运转高效规范。明确混合所有制改革的政策、模式、目标、路径，以及混合所有制改革的激励模式，进一步激发企业活力与经营效率。
三、项目主旨
该集团致力于实现“城乡”在中国传统文化上的价值认知与回归，即“融，融通天下即为城；合，合聚万家才是乡”。融商融智融天下，合义合心合万家，将中国文化的“义利”、“心智”基于城乡融会贯通。“以人为本、以人民为中心”是该集团一切工作的出发点和落脚点，促进城乡融合、产城融合、数智融合、产融结合。
华彩咨询项目组对该集团整个管控体系进行深入、系统的梳理与诊断，分析其在组织结构、法人治理、管控模式、权责界面、总部部门及职责、制度流程等方面存在的各种问题，深入挖掘影响该集团化运作效率的因素，明确因素之间的联系和问题的根本原因，并进一步探讨管控体系中存在的问题的解决方式及突破点。根据集团管控的原则及导向，基于子公司战略定位，发展阶段，管理基础以及行业特征，利用管控成熟度模型对子公司进行分析，基于华彩“治理+控制+内控与风险+协同+宏观管理”五维度管控模式。并据此优化该集团运行模式，明确中交集团与该集团管控界面，以及该集团与所属公司管控界面。结合该集团控股集团发展需要，以该集团控股集团当前组织架构以及总部与子公司的关系为切入点，依据战略与管控定位，梳理该集团控股集团组织架构，明确部门职能、岗位职责
四、项目效果
探索创新混改路径，充分发挥混改企业动力活力。为实现集团战略扩张，打造属于集团乡的产业组合，华彩咨询通过深化混改支持企业发展，讲清集团优劣势、产业发展路径、反哺集团方式及产业板块协同四个关键故事，以分类施策、向上混改、逆向混改为基本方式，分类开展深化混改措施，制定混改路径和方式，设计体制机制和边界条件。实现了解决经营问题，突破发展瓶颈；拓宽发展空间，提高竞争能力等成效。
优化治理体系设计，高效打造治理多轨大监督体系。围绕集团的决策机制、监督体系和治理制度等核心治理要素，本级治理设计以推动党委会建设及董事会决策、经理层执行、监事会监督“三责共立”；加强专业多元化和社会背景多元化的人才引进，提升董事会整体专业能力，配齐董事会、监事会人员，降低董事会、经理层人员的混合率，确保各个组织的独立性。跨层级治理基于不同股权类型（全资、控股、参股）与业务分类构建差异化治理模式，从明确落地方案要点到设计四大落地保障机制（治理审计、治理绩效、治理最佳实践平台建设和治理滚动调整），再到治理工作部署，推动集团法人治理工作与其他工作协同合作、高度融合。
明确分类管控模式，推动集团管控规范高效运作。以集团的发展规划纲要为导向，厘清过往集团管控的焦点难点问题，兼顾外部监管合规性要求、国资监管衔接要求和其他股东方利益诉求，从“治理+控制+内控与风险+协同+宏观管理”五维度前瞻性打造“支撑集团战略、提升发展平台、集约优势资源、促进板块协同、打通产业延伸”的复合型集团管控模式，明确集团公司与下属业务单元之间的差异管控模式和合法合规的管控路径，推进成员企业按照集团管控规范高效运作。
厘清管控权责界面，明确关键管控事项和职责权限。按照业务发展和集团管控需要，对集团公司与下属单位在诸多业务活动和管理活动中的责权进行界面划分，明确对不同下属单位对应个性化管控条线和管控事项，界定集团本部与下属单位在各自专业领域管控的具体广度和深度，形成明确、细致的组织业务权责划分，兼顾促进下属单位经营主体责任的落实和自主决策及经营活力的激发，强化总部的管控增值性在条线管控深度和广度中的体现。
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