文/华彩咨询 白万纲

《十五五规划纲要》指出：支持国有企业和民营企业以市场化方式规划开展股权合作、战略协作、资源整合。

看得出来，这个提法的意涵远超此前的混改。

但是坊间大家一直在问更根本的问题：国企民企能否真正融合、能否真正打造1+1＞2的化学反应，混改的更高境界何在，围绕着两个毫不动摇，国企和民企合作空间，深度，形态怎么向深处走去？

我以为国内名声不彰显，国际产业大作为的赢联盟作为国企与民企、中资与外资深度融合的典范，不仅为中国企业出海提供了启示性路径，更可被推举为国企与民企深度合作的典范之一。

在全球矿业格局调整、关键矿产成国际博弈核心的当下，赢联盟这一跨国资源联合体以黑马之姿崛起。

它并非由传统矿业巨头或单一国家队主导，而是以中国民企为核心，融合地方国企、国际合作伙伴与本土企业的创新型战略联盟。

十余年间，赢联盟从西非几内亚铝土矿开发起步，凭借高效的执行能力、灵活的合作模式和深远的战略布局，叩开全球顶级矿产资源开发大门，改写国际资源开发游戏规则，成为中国企业走出去参与全球资源配置的标杆。

从几内亚博凯矿区到西芒杜铁矿，从印尼氧化铝基地到西非物流网络，赢联盟的足迹遍布全球资源富集区。

它摆脱了单一企业海外孤军奋战的困境，规避地缘政治多重风险，以抱团发展、优势互补、利益共享的跨体制合作理念站稳脚跟，现已成为集矿产开采、基建、物流、产业链延伸于一体的综合性跨国资源开发平台。

一句话，赢联盟，治好了很多企业家的焦虑症。

因铝而生，非洲突围—— 跨体制合作的雏形初现

一、起源：魏桥的铝业野心与资源焦虑，民企出海的痛点催生合作需求

赢联盟的诞生，与中国铝工业发展痛点紧密相关，源头是中国最大民营铝企山东魏桥创业集团。魏桥旗下中国宏桥是全球最大铝生产商之一，拥有热电、氧化铝冶炼到电解铝加工的全产业链，年电解铝产能居世界前列，民企的灵活决策、高效执行和市场敏锐度是其核心优势。

但风光背后是资源端的致命短板：中国铝土矿储量有限、品质偏低，铝硅比远低于国际标准，对外依存度长期超60% 且逐年上升，资源卡脖子制约行业发展，也让魏桥面临持续的资源焦虑。

魏桥的铝土矿原料七成以上来自印尼，单一供应格局潜藏巨大风险。2014 年印尼颁布原矿出口禁令，彻底打乱中国铝行业供应链。

这场危机让魏桥深刻认识到，民企单打独斗出海获取资源始终受制于人，既缺海外基建支撑，也难应对地缘政治风险。

破解资源焦虑的唯一路径，是联合不同所有制、不同地域企业抱团出海，实现从贸易采购到自主开发的转变，掌控资源供应主动权。

二、机遇：几内亚—— 铝土矿王国的蛰伏与曙光，跨体制合作的海外沃土

西非几内亚被誉为铝土矿王国，已探明储量超74 亿吨，占全球四分之一以上，矿石品位高、埋藏浅、易开采，是全球罕见的优质资源。

但几内亚矿业开发长期滞后，核心原因是基础设施极度落后，交通、港口、电力等配套近乎空白，加之投资大、回报周期长，令国际矿业巨头望而却步。

2014 年埃博拉疫情爆发，国际矿企纷纷撤离，几内亚矿业市场跌入谷底，却也为中国企业带来契机：几内亚政府出台系列优惠政策吸引海外投资，渴望通过外部力量推动基建和资源开发，成为中国国企民企携手出海、开展跨体制合作的绝佳沃土。

此时魏桥拥有巨大的资源消纳能力和市场化运营经验，却缺海外基建和物流运营实力；国内港口国企、国际航运企业则具备魏桥所欠缺的基建能力、全球物流网络和海外运营经验。

几内亚的资源优势与发展需求，与中国不同所有制企业的互补优势完美契合，跨体制合作的外部条件全面成熟。

三、赢联盟的诞生：四家联合，黄金组合—— 跨体制合作的核心架构成型

单打独斗难以应对几内亚复杂的开发环境和项目挑战，唯有整合民企、国企、中资、外资核心资源，才能实现海外资源开发突破。

基于此，2014 年魏桥集团携手烟台港集团（地方国企）、新加坡韦立国际集团（中资背景国际企业）、几内亚UMS 公司（本土企业） 共同组建赢联盟，正式开启几内亚铝土矿开发征程。

四家企业分属不同所有制、不同国家、不同领域，各具核心优势，构成资源开发的黄金搭档，标志着赢联盟民企牵头、国企支撑、外资协同、本土融入的跨体制合作核心架构正式成型，实现从矿山开采到远洋运输的全产业链闭环：

·山东魏桥铝业：核心民企主体，发挥市场化优势，提供稳定下游市场保障，凭铝产业运营经验快速响应项目问题；

·烟台港集团：地方国企核心，依托港口运营经验，负责铝土矿接卸、仓储、中转，保障资源回流通道；

·新加坡韦立国际：中资国际企业，搭建全球物流桥梁，打通中几海运通道，解决跨地域物流难题；

·几内亚UMS 公司：本土关键支撑，熟悉当地政经文化，规避政策和社会风险，推动项目本地化落地。

这一多元化主体组合，实现了民企市场灵活性、国企基建优势、中资国际企业物流能力与本土企业本地化资源的深度融合，是《十五五规划纲要》中国企民企市场化合作的早期实践，形成了显著的协同效应。

四、创造奇迹：100 天建成一座码头，跨体制合作的执行力彰显

2015 年赢联盟与几内亚政府签署协议，获博凯地区铝土矿开采权，但摆在面前的是基建空白、环境恶劣、物资匮乏的多重难关，矿石外运的港口问题成为首要挑战。

在此背景下，赢联盟跨体制合作优势充分彰显，各主体各司其职、协同发力，创造了非洲矿业史上的奇迹。

魏桥发挥民企决策灵活、执行高效的优势，快速敲定码头建设方案，统筹协调各方资源并动态调整策略；烟台港派出专业团队和技术专家，将国内成熟的港口建设标准和经验带到几内亚，提供核心技术支撑；韦立国际发挥全球物流优势，从中国、新加坡紧急调配施工设备和建材，克服几内亚物资匮乏难题。

在跨体制合作的高效协同下，赢联盟仅用100 天就完成博凯港码头的设计、建设和调试，建成年装卸能力达千万吨级的现代化散货码头，铸就非洲矿业的中国速度。

2015 年 7 月 20 日博凯港正式运营，11 月 16 日首船 18 万吨几内亚优质铝土矿抵达中国烟台港，标志着长达 11400 海里的铝业丝绸之路正式开通。

这一奇迹的背后，是民企灵活决策、国企技术基建实力、国际企业全球资源整合能力的完美结合。

五、基建加码：从单一码头到全产业链基础设施，跨体制合作的能力持续积淀

博凯港的建成和铝土矿顺利回运，让赢联盟在几内亚站稳脚跟，而联盟并未止步，继续依托跨体制合作优势加大基建投资，从单一港口码头，逐步延伸到铁路、公路、矿山配套设施等全产业链基础设施建设，持续积淀跨体制合作的实操能力。

2019 年赢联盟启动达圣铁路建设，这条连接铝土矿矿区与卡姆萨尔港的专线，是几内亚首条矿产运输铁路。

建设中，烟台港持续提供基建技术和运营经验，参与线路规划和标准制定；魏桥负责整体投资和市场化运营，保障资金和市场导向；韦立国际负责物资全球运输和当地调配，确保项目推进。

达圣铁路顺利建成后年运输能力达5000 万吨，彻底改变博凯地区铝土矿公路运输的现状，大幅提升运输效率。

同时赢联盟升级改造博凯港，建设矿区道路、供电、供水等配套，形成铁路 + 港口 + 矿区配套的全产业链基建体系。

这些基建不仅推动铝土矿开发规模化，更让各主体在海外基建、运营中的跨体制合作能力得到积淀，探索出民企牵头定方向、国企出力做基建、国际企业协同做物流的成熟路径，为后续开发西芒杜铁矿奠定坚实基础。

铁矿突破，全球扩张—— 跨体制合作的深度升级

如果说铝土矿项目是赢联盟跨体制合作的奠基之战，让其崭露头角，那么西芒杜铁矿项目就是其升级之战。

这座被誉为全球铁矿王冠上的明珠的世界级铁矿，因矿权纠纷、政局动荡、基建难度大等问题延宕近30年未开发。

赢联盟的入局，不仅凭前期经验拿下矿权，更引入中国宝武集团（央企），实现民企与央企深度携手，同时与力拓等国际巨头、中铝等国企协同，推动跨体制合作从民企+ 地方国企 + 外资升级为民企+ 央企 + 地方国企 + 国际巨头 + 本土企业的多元格局，深度和广度全面提升，最终推动西芒杜铁矿从图纸变为现实，改写全球铁矿供需格局。

一、西芒杜：全球铁矿的终极宝藏，低碳时代的战略瑰宝—— 跨体制合作的战略契机

西芒杜铁矿位于几内亚东南部，是全球已知储量最大、品质最高的未开发铁矿资源，已探明储量约44 亿吨，平均全铁品位超65%，有害杂质含量极低，是天然级高品位铁矿。

在全球钢铁行业绿色低碳转型的背景下，其高品位特性能显著降低冶炼碳排放，成为氢冶金等低碳技术的优质原料，是全球钢铁企业争夺的核心资源。

自1997 年被发现以来，西芒杜铁矿吸引了力拓、淡水河谷等国际巨头的激烈争夺，但受几内亚政局动荡、矿权分治、基建投资巨大等因素影响，项目延宕近 30 年。

2019 年几内亚政府重启北段矿区招标，为中国企业入局提供了关键历史机遇。

对中国而言，西芒杜铁矿开发具有重要战略意义：中国是全球最大铁矿石进口国，资源高度依赖澳巴，定价长期被动，开发该铁矿能提升中国铁矿石权益矿比例，保障国家资源安全。

而开发这一世界级项目，单一企业难以应对基建投资、矿权协调等难题，唯有进一步深化跨体制合作，整合各类型企业全维度优势，才能破解开发难题。

赢联盟在几内亚积累的合作经验和基建能力，使其成为开发主体，而西芒杜铁矿也成为赢联盟跨体制合作深度升级的战略契机。

二、关键入场：凭实力破局，2019 年拿下西芒杜北段矿权 —— 跨体制合作的前期积淀制胜

2019 年几内亚政府重启西芒杜北段矿区招标，赢联盟面对全球矿业巨头的激烈竞争，最终凭借前期在几内亚积累的跨体制合作实操经验和全产业链能力脱颖而出，成功竞得北段1 号、2 号区块采矿权。

赢联盟的核心竞争力，并非单一企业实力，而是跨体制合作形成的综合能力：经过铝土矿项目实践，已形成各主体协同合作的成熟模式，能快速适配几内亚的政策、营商和社会环境，实现项目高效落地；打造的铁路+ 港口基建体系和全产业链运营能力，解决了几内亚基建落后的核心难题；利益共享模式兼顾几内亚政府和当地社区利益，赢得高度认可。

相比之下，其他国际巨头虽资金雄厚，但缺乏几内亚本地化运营经验和成熟的跨体制合作架构，难以快速推进项目。

赢联盟的成功入场，充分证明了跨体制合作在海外资源开发中的核心优势，是其合作模式的重要验证，为后续引入央企、深化合作奠定基础。

三、基建攻坚：600 公里重载铁路 + 深水港，跨体制合作的全维度协同

西芒杜铁矿开发的核心难点，是矿石外运的基建建设—— 需新建600 公里重载铁路和一座配套深水港，总投资逾200 亿美元，是非洲有史以来最大的矿业投资项目之一。

如此庞大的工程，仅凭赢联盟原有主体力量仍显不足，而其跨体制合作优势，使其能整合更多国内优质基建资源，实现民企、央企、地方国企、工程承包商的全维度协同，攻克基建难题。

在跨几内亚铁路和马瑞巴亚深水港建设中，赢联盟跨体制合作再次升级：魏桥作为民企牵头方，负责整体投资、市场化规划和统筹协调，动态调整方案；中国宝武、中国铁建、中国港湾工程等央企国企成为基建攻坚核心，将中国标准、设计、施工、装备全面应用于项目，攻克复杂地形施工难题；烟台港参与港口规划和运营方案制定，融入国内成熟经验；韦立国际继续负责基建物资全球运输和当地调配，保障供应。

各体制企业各司其职：民企定方向、筹资金，央企扛大旗、做基建，地方国企献经验、做支撑，国际企业做物流、保供应。2025 年 7 月，跨几内亚铁路正线有砟轨道全线铺通，马瑞巴亚深水港顺利建成并具备运营条件。

这一基建奇迹，是赢联盟跨体制合作深度升级的重要成果，彰显了中国不同所有制企业携手开展海外大型基建的强大合力。

四、国家队入场：宝武入局与南北整合，跨体制合作的核心升级—— 民企与央企的深度融合

西芒杜铁矿开发不仅面临基建挑战，还存在南北矿区分治的矿权格局难题。

为解决该问题、提升中国企业话语权，赢联盟积极推动与中国宝武集团的合作，宝武的入局成为赢联盟跨体制合作的核心升级，实现民企与央企的深度融合，让合作格局更完善。

中国宝武是全球最大钢铁企业，中国钢铁行业国家队，拥有雄厚资金、先进冶炼技术和丰富矿业开发经验，对优质铁矿需求巨大，是西芒杜铁矿的最佳战略合作伙伴；而赢联盟拥有几内亚本地化运营经验、基建能力和北段矿权，与宝武形成完美优势互补。

2022 年 9 月，宝武旗下宝武资源与赢联盟签署战略合作协议，以战略投资者身份入股北段矿区项目；2023 年 9 月，双方进一步签署投资合作协议，确立深度战略伙伴关系。

宝武的入局并非简单股权入股，而是民企与央企的深度战略融合：宝武带来雄厚资金，解决开发资金难题；提供先进矿业技术和冶炼经验，支撑项目高效开发和矿石深加工；其央企的品牌公信力和资源整合能力，帮助赢联盟对接更多国际资源、协调各方利益。

同时，赢联盟为宝武提供了进入几内亚铁矿市场的重要平台，使其快速落地项目，避免单打独斗的试错成本，也让宝武能与民企、国际企业协同合作。

宝武的入局还推动了西芒杜铁矿南北矿区整合，构建起多方协同的跨体制开发格局：北段矿区赢联盟与宝武合作，中国企业合计持股达56%；南段矿区中铝与力拓等国际巨头合作，宝武持有部分股权；南北矿区共同组建基础设施公司 CTG，由几内亚政府、开发主体共同持股，实现基建共建共享。

这一格局彻底解决了南北分治问题，实现了民企与央企的深度融合。民企的市场化灵活性与央企的战略实力、资源整合能力相结合，形成更强大的综合竞争力，成为项目顺利推进的核心保障。

二者的合作，是《十五五规划纲要》中国企民企市场化战略协作的典型实践，明确回答了国企和民企能不能真正融合发展的问题。

五、历史性时刻：2025 年正式投产，跨体制合作的成果落地

2025 年 11 月 11 日，几内亚总统、中国政府代表、赢联盟各方、宝武、中铝、力拓等共同出席西芒杜铁矿投产仪式，宣布项目正式投产。

这一历史性时刻，标志着沉寂近30 年的全球顶级铁矿资源从图纸变为现实，背后是赢联盟十余年跨体制合作的持续积淀和深度升级。

从2014 年赢联盟组建开发铝土矿，到 2019 年拿下西芒杜北段矿权，再到 2022 年宝武入局、2025 年项目投产，赢联盟的跨体制合作格局不断完善，各主体在项目中各展所长、协同发力：民企发挥市场化决策和高效执行优势，央企扛起基建攻坚和战略支撑大旗，地方国企提供基建支撑，国际巨头带来全球运营经验，本土企业实现本地化落地。

正是这种全方位、多层次的跨体制合作，攻克了矿权、基建、地缘政治等一系列难题，推动项目顺利投产。

西芒杜铁矿全面投产后年产能达1.2 亿吨，相当于中国2024 年铁矿石进口量的近 10%，且中国企业持股过半，是中国重要的权益矿资源。

这一成果不仅大幅提升中国铁矿石权益矿比例，增强定价话语权，保障国家资源安全，更以实际成果证明了跨体制合作的可行性和优越性，印证了国企与民企可通过市场化方式深度融合，形成强大合力。

六、产业链延伸：氧化铝项目奠基，跨体制合作的产业链协同

在推进西芒杜铁矿项目的同时，赢联盟并未放弃铝产业，而是依托几内亚的合作经验和资源优势，深化铝产业链布局，推动资源从初级开采向深加工延伸，实现跨体制合作的产业链协同，打造几内亚铝产业全产业链。

2025 年 12 月，赢联盟几内亚氧化铝公司120 万吨 / 年氧化铝项目举行奠基仪式，项目由韦立国际与魏桥主导，总投资约12 亿美元，采用国际先进的拜耳法工艺及智能化生产控制系统。

项目中，赢联盟的跨体制合作体现出显著的产业链协同优势：魏桥负责生产规划和市场销售，保障产品下游消纳；烟台港负责氧化铝产品回运物流，提供港口支撑；韦立国际负责远洋物流和海外运营协调；几内亚本土企业负责本地化落地和社区协调。

同时项目与国内铝业国企协同，引入先进生产技术和设备，实现民企与国企在技术、产业链上的深度融合。

该项目的奠基，标志着赢联盟从单纯资源开采商向全产业链运营商转变，而这一转变的核心支撑，正是跨体制合作的产业链协同—— 各主体在铝产业链各环节发挥自身优势，实现高效协同，提升资源本地加工附加值，推动几内亚铝产业工业化发展。

全球布局，多元拓展—— 跨体制合作的全球延伸

西芒杜铁矿的成功投产和氧化铝项目的奠基，标志着赢联盟在几内亚的跨体制合作取得丰硕成果，而其雄心远不止于此。依托成熟的跨体制合作模式和核心能力，赢联盟加速全球布局，从非洲向东南亚延伸，从铝土矿、铁矿向铜矿等战略矿产拓展，从单一矿产开发向全产业链运营、全球物流网络建设升级。

扩张过程中，赢联盟始终以跨体制合作为核心抓手，根据不同地区、矿种特点动态调整合作主体和模式，实现跨体制合作的全球延伸，打造覆盖全球的资源开发版图。

一、非洲：以几内亚为核心，辐射西非资源富集区—— 跨体制合作的区域辐射

几内亚是赢联盟的发源地和大本营，十余年深耕形成了铝铁并举、上下游协同的产业格局，打造了成熟的跨体制合作模式。如今赢联盟以几内亚为核心，将合作模式向西非周边国家辐射，开发当地丰富的铁矿、铝土矿、锰矿等资源。

西非塞拉利昂、利比里亚、科特迪瓦等国，矿产资源丰富但基建落后、开发能力不足，与几内亚发展现状高度相似，迫切需要外部力量推动开发。

赢联盟在几内亚积累的经验，使其能快速适配这些国家的发展需求：继续以民企为牵头方，发挥市场化优势；联合国内央企、地方国企，提供基建技术支撑；携手本土企业，推动项目本地化；与国际企业协同，整合全球物流和资金资源。

辐射西非过程中，赢联盟并非简单复制几内亚模式，而是根据不同国家实际市场化调整合作主体和股权结构：基建需求大的国家加大央企、地方国企参与力度；市场化程度高的国家发挥民企主导作用；政策风险高的国家增加本土企业股权比例。

这种灵活模式让赢联盟能快速落地项目，实现资源开发区域辐射。

同时，赢联盟计划将几内亚铁路+ 港口基建网络向周边延伸，联合国内基建国企和当地企业，打造西非区域物流枢纽，实现资源规模化开发和高效运输。

通过跨体制合作的区域辐射，赢联盟将几内亚的成功经验复制到西非各地，推动当地资源开发和经济发展。

二、东盟：印尼基地与区域枢纽，跨体制合作的本土化适配

东南亚是全球重要的矿产资源富集区，也是赢联盟全球布局的另一重要支点，印尼是其在东南亚布局的核心。

2014 年印尼原矿出口禁令，让赢联盟认识到当地矿产开发的政策特点，也意识到跨体制合作需要结合当地实际进行本土化适配，才能实现长期发展。

在印尼，赢联盟通过控股子公司宏发韦立氧化铝公司运营，当前拥有200 万吨氧化铝产能。

项目布局中，赢联盟对跨体制合作模式进行本土化适配：以魏桥为核心民企主体，发挥其全产业链经验；联合韦立国际，发挥其中资国际企业的本土化运营优势；引入印尼当地企业和资本，增加本土合作方比例；与国内港口国企、物流企业协同，保障产品回运。

这种本土化适配模式，让赢联盟成功规避印尼政策风险，实现从原矿开采向氧化铝冶炼的产业链延伸，契合印尼政府推动本土矿产加工的导向。

同时，赢联盟在印尼积极探索镍矿、铜矿等新能源矿产开发，联合国内新能源央企、民企，打造矿产开发+ 深加工 + 新能源材料的产业链，实现多方跨体制协同。

除印尼外，赢联盟以印尼为核心，将本土化适配模式向菲律宾、缅甸等东盟国家延伸，根据各国政策、资源特点动态调整合作主体和模式，在东南亚打造区域资源开发枢纽，完善全球资源布局。

三、矿种：铝铁铜协同布局，跨体制合作的矿种适配

赢联盟的矿种布局围绕国家战略资源需求和全球矿产发展趋势，形成以铝、铁为核心，向铜等战略矿产拓展的格局。

布局过程中，赢联盟根据不同矿种的开发特点、产业链需求，实现跨体制合作的矿种适配，让不同体制企业在各矿种开发中发挥自身优势：

·铝土矿：起家之本，开发模式为民企牵头+ 地方国企 + 外资 + 本土企业，发挥民企消纳能力、地方国企港口优势、外资航运能力；

·铁矿：战略升级核心，开发模式升级为民企+ 央企 + 地方国企 + 国际巨头 + 本土企业，引入央企负责基建、资金和战略整合；

·铜矿、镍矿等战略矿产：打造央企+ 民企 + 国际矿业巨头 + 本土企业模式，以央企负责勘探和基建，民企负责市场化深加工，国际巨头提供全球勘探经验。

不同矿种对资金、技术、基建、市场的需求各异，赢联盟动态调整合作模式，让各体制企业在最适合的领域发挥优势，提升了不同矿种开发的效率和竞争力。

四、物流：构建中非双向黄金大通道，打造全球物流网络—— 跨体制合作的物流协同

物流体系建设是赢联盟全球布局的核心环节，而物流体系的打造始终依托跨体制合作的物流协同—— 民企、国企、国际企业在物流领域各展所长，协同打造连接中国与非洲、东南亚的全球物流网络，实现资源运进来、产品运出去的双向流通，让跨体制合作从资源开发延伸到物流服务，形成全维度合作格局。

赢联盟构建的中非双向黄金大通道，核心是重去重回的物流模式，这一模式的实现正是物流协同的成果：魏桥等民企作为资源需求方，提供稳定货源，决定物流市场导向；烟台港等地方国企作为国内核心港口运营商，提供港口支撑，负责接卸、仓储、中转；韦立国际发挥全球航运优势，打通海运通道；同时赢联盟与国内公路、铁路国企协同，实现海运与内陆物流的无缝衔接，打造港口+ 海运 + 内陆物流的全链条物流体系。

在烟台港这一核心枢纽，物流协同体现得淋漓尽致：烟台港专门开通西非散杂货班轮航线，采用固定船期、航线模式提升稳定性；魏桥等民企与烟台港签订长期协议，保障航线货源；韦立国际与烟台港协同调配船舶资源，实现远洋运输与港口装卸的高效衔接。

截至2024 年 9 月，烟台港中非件杂货班轮年发运量突破200 万吨，累计发运超 400 艘次，稳居中国对非贸易第一口岸，这是国企与民企在物流领域深度协同的成果。

除中非物流大通道外，赢联盟将物流协同向东南亚延伸，利用当地港口资源，联合当地企业、国内国企和民企，打造东南亚区域物流枢纽，开通中国与东南亚、东南亚与非洲的海运航线，实现资源跨区域调配。

其构建的全球物流网络，不仅是自身资源开发的重要支撑，更是跨体制合作物流协同的重要成果，实现了经济效益与战略价值的双重提升。

国际机构的多维协同—— 跨体制合作的内涵升华

赢联盟能在十余年间从几内亚铝土矿项目成长为全球知名跨国资源联盟，核心秘诀是独树一帜的柔性合作模式，而这一模式的核心是始终坚持的跨体制合作理念。

从最初的民企与国企、中资与外资合作，逐步拓展为与国际矿业巨头、国际金融机构、国际组织、工程承包商、当地政府和社区的多维协同，实现了跨体制合作的内涵升华—— 不再局限于所有制、国家界限，以市场化需求为导向，以优势互补为核心，打造开放、灵活、包容的合作平台，让不同主体各展所长、利益共享、风险共担。这种柔性合作模式，是赢联盟跨体制合作的高级形态，也是其在全球资源博弈中游刃有余的关键。

一、与国际矿业巨头的合作：竞争与合作并存，跨体制合作的全球协同

赢联盟的跨体制合作突破中资企业内部界限，与力拓等国际矿业巨头开展深度协同，实现跨体制、跨国家的全球协同，打造竞争与合作并存的新型合作关系。

在西芒杜铁矿项目中，赢联盟主导北段、力拓主导南段，双方并非单纯竞争对手，而是通过合作实现基建共建共享：共同出资建设跨几内亚铁路，共同持股运营CTG 公司，实现铁路、港口的统筹规划和共享。

合作中，赢联盟发挥中资企业的基建实力和本地化经验，力拓发挥全球矿业开发经验和技术优势，各展所长降低开发成本、提升效率。

同时，双方在铁矿石市场销售、冶炼技术等领域协同，实现资源优化配置。

这种与国际巨头的合作，让赢联盟的跨体制合作从中资内部延伸到全球范围，印证了全球资源开发中，不同国家、体制的企业可通过市场化方式合作，实现优势互补。

二、与国际金融机构的对接：多元融资，跨体制合作的资金协同

大型矿业项目需要巨额资金支持，赢联盟的跨体制合作延伸至资金领域，通过与国际金融机构对接，实现多元融资，打造跨体制、跨国家的资金协同模式。

西芒杜铁矿项目总投资逾200 亿美元，仅凭内部出资难以满足。

赢联盟发挥柔性合作优势，积极对接世界银行、亚投行、国际金融公司等国际金融机构，同时联合国内国有银行、民营金融机构，打造国内国企银行+ 民营金融机构 + 国际金融机构的多元融资体系。

该体系中，国内国有银行提供长期稳定信贷支持，民营金融机构提供短期流动资金和市场化融资服务，国际金融机构提供国际化融资渠道和资金支持，同时对接国际市场资源。

这种资金协同不仅解决了项目资金难题，还降低了单一融资渠道的风险，实现了资金资源优化配置。

三、与国际组织的发展协同：互利共赢，跨体制合作的价值协同

赢联盟的跨体制合作不仅追求经济利益，更注重与国际组织的发展协同，实现经济价值与社会价值的跨体制协同，让资源开发与东道国发展、全球可持续发展深度融合。

赢联盟高度重视与几内亚政府、国际货币基金组织、世界自然基金会等机构的合作，将项目开发与几内亚经济发展、全球可持续发展紧密结合：让几内亚政府在矿山和基建中持有15% 干股，确保其获得合理收益，推动工业化进程；与国际货币基金组织沟通，确保项目符合国际经济发展最佳实践；与环保组织合作，践行国际ESG 标准，推动绿色开发，实现资源开发与环境保护协调发展。

这种发展协同，让赢联盟的跨体制合作超越单纯经济合作，实现经济、社会、环境价值的协同统一，升华了跨体制合作的价值。

四、与工程承包商的协同：技术赋能，跨体制合作的技术协同

赢联盟的跨体制合作还体现在与工程承包商的深度协同上，通过与国内央企工程承包商、国际工程承包商合作，实现技术赋能的跨体制协同，让中国标准、技术走向世界，也让国际先进技术为我所用。

在西芒杜铁矿基建中，赢联盟联合中国铁建、中国港湾工程等央企，将中国标准、设计、施工、装备全面应用于项目，攻克一系列施工难题；同时与国际先进工程承包商合作，引入国际先进矿业开发技术和设备，实现中西方技术融合创新。

合作中，央企发挥技术和项目管理优势，民企发挥市场化决策优势，国际承包商发挥技术创新优势，实现技术的跨体制、跨国家协同。

这一协同不仅提升了项目开发效率和技术水平，还推动了中国标准、技术的国际化。

五、与国际ESG 标准的接轨：绿色发展，跨体制合作的理念协同

在全球可持续发展浪潮下，ESG已成为衡量跨国企业核心竞争力的重要标尺。

赢联盟的跨体制合作，实现了与国际ESG 标准的理念协同，将绿色发展、可持续发展理念融入合作全过程，让不同合作主体形成共同的发展理念。

赢联盟将接轨国际ESG 标准作为重要战略，把可持续发展融入矿山开采、基建、运营全流程：环境治理上，遵循全球环保标准，采用绿色开采技术，开展矿区生态修复；社会责任上，为当地创造大量就业岗位，培养本土人才，推动教育、医疗等民生事业；企业治理上，建立完善的现代化公司治理体系，实现决策科学化、运营规范化。

过程中，赢联盟各合作主体秉持相同的ESG 理念，共同践行绿色发展承诺，形成了跨体制的理念协同。

六、与本地社区的人才培养：深耕属地，跨体制合作的本土协同

海外资源开发的长久成功，离不开当地社区支持和本土人才支撑，赢联盟的跨体制合作延伸至本土人才培养和社区发展领域，实现本土协同，让各合作主体与当地社区、本土人才形成共生共荣的关系。

赢联盟构建了本土培训+ 海外深造的双轨人才培养模式，这一模式的落地正是本土协同的成果：魏桥等民企负责市场化培训规划，根据项目需求设置课程；宝武、烟台港等国企派出技术专家和讲师，提供专业技术培训；韦立国际负责海外深造统筹，为本土骨干赴华培训提供支持；几内亚本土企业负责培训的本地化适配，协助开展工作。

2021 年赢联盟在几内亚成立培训中心，截至 2025 年底，累计开班90 期，培养属地员工 2074 人；2024 年 6 月，31 名几内亚骨干员工来华参加 60 天培训。

同时，赢联盟联合国企、民企、本土企业开展社区公益项目，推动当地民生事业发展，赢得当地社区高度认可。

七、合作模式的核心特征：多元融合，灵活适配—— 跨体制合作的本质体现

历经十余年发展，赢联盟的柔性合作模式日趋成熟，形成了独具特色的核心特征，其本质是跨体制合作的充分体现——多元融合、灵活适配、利益共享，让不同主体在市场化基础上深度融合，打造1+1＞2 的协同效应：

·主体多元化：民企牵头、国企参与、国际协同、本土融入，打破所有制、国家界限，形成广泛合作共同体；

·股权灵活性：动态调整股权结构和合作主体，适配不同项目、阶段需求，贴合市场导向；

·利益共享化：兼顾资源国政府、当地社区、各合作方利益，实现利益跨体制、跨国家共享；

·标准国际化：接轨国际ESG 标准，践行可持续发展理念，实现合作主体理念统一；

·能力本地化：培养本土人才，构建本土团队，让跨体制合作与当地发展深度融合。

这一模式的核心特征，充分体现了跨体制合作的本质—— 以市场需求为导向，以优势互补为核心，以利益共享为原则，打破体制、国家界限，实现不同主体的深度融合和协同发展，是《十五五规划纲要》中国企民企市场化合作的高级形态。

百年基业，战略棋眼—— 跨体制合作的长期坚守

站在2025 年西芒杜铁矿投产、几内亚氧化铝项目奠基的新起点，赢联盟的发展迈入全新阶段。

从最初解决铝土矿资源焦虑的跨体制合作联盟，到如今布局全球、多元发展的跨国战略性资源联盟，赢联盟的愿景早已超越单纯的资源开发，致力于打造百年基业，成为全球资源开发领域的标杆企业。

未来，赢联盟将以保障国家资源安全为核心使命，以推动行业绿色转型为发展方向，以深耕全球资源市场为战略目标，而实现这一愿景的核心支撑，仍是跨体制合作的长期坚守—— 继续深化国企与民企融合，拓展中资与外资合作，实现跨体制合作持续升级，同时直面发展中的风险挑战，让跨体制合作成为打造百年基业的核心棋眼。

一、保障国家资源安全：跨体制合作的核心使命

中国作为全球最大工业制造国，对铝、铁、铜等矿产资源需求巨大，对外依存度居高不下，资源供应安全关系国家经济安全和产业发展。

赢联盟的全球布局，始终将保障国家资源安全作为跨体制合作的核心使命，通过不同体制企业携手，打造海外权益矿基地、构建稳定的资源供应体系，破解中国矿产资源对外依存度高、供应来源单一的难题。

在铁矿石领域，赢联盟通过民企与央企融合，开发西芒杜铁矿实现1.2 亿吨年产能，中国企业持股过半，大幅提升权益矿比例，缓解对澳巴铁矿石的依赖，增强定价话语权；在铝土矿领域，赢联盟在几内亚打造年产能超 5000 万吨的开发基地，保障中国铝工业资源供应；在铜、镍等战略矿产领域，赢联盟正通过央企与民企、国际企业协同，布局海外开发，打造权益矿基地。

未来，赢联盟将继续坚守核心使命，深化国企民企融合，拓展合作矿种和区域，打造覆盖多矿种的海外权益矿体系，实现资源供应多元化、稳定化，从根本上保障中国矿产资源安全。

二、推动行业绿色转型：跨体制合作的发展方向

在全球应对气候变化、推动绿色低碳发展的背景下，钢铁、铝等传统高耗能行业的绿色转型成为大势所趋。

赢联盟将推动行业绿色转型作为跨体制合作的发展方向，通过不同体制企业的技术协同、理念协同，依托高品位资源优势，推动矿业开发绿色化、低碳化，助力下游产业绿色转型。

在钢铁行业，赢联盟与宝武等央企协同，推动西芒杜高品位铁矿在氢冶金、电炉炼钢等低碳冶炼技术中的应用—— 央企主导高品位矿石冶炼适配研究，民企快速对接下游低碳需求，推动矿石市场化应用，释放低碳价值，助力中国钢铁行业双碳目标；在铝行业，赢联盟联合魏桥等民企与国内铝业国企，共同研发绿色氧化铝冶炼技术，民企负责技术市场化试点，国企提供研发资金和平台，实现技术创新与市场应用的高效衔接，推动铝产业节能降耗。

三、促进非洲工业化：跨体制合作的价值外延

赢联盟的跨体制合作，不仅实现中资企业内部优势互补，更将合作价值延伸至东道国发展，以跨体制合作的价值外延推动非洲工业化进程，打造中非合作共赢的典范。

赢联盟依托各主体协同优势，将资源开发与非洲基建、产业链延伸、人才培养深度结合，让合作成果惠及非洲当地。

基建上，央企主导铁路、港口等大型项目建设，地方国企输出运营经验，民企优化市场化运营方案，让基建不仅服务矿产开发，更成为非洲经济发展的重要支撑—— 跨几内亚铁路、马瑞巴亚港等项目，既实现矿石高效外运，又为沿线提供客运、货运服务，推动当地城镇化和工业化；产业链上，以民企为主体推动几内亚铝土矿向氧化铝、电解铝深加工延伸，国企提供技术和产业资源支持，帮助非洲从原矿出口国向矿产加工国转变。

国际货币基金组织预测，到2030 年西芒杜铁矿项目将推动几内亚GDP 增长 26%，这正是赢联盟跨体制合作价值外延的生动体现。

四、面临的风险挑战：跨体制合作的考验与应对

赢联盟的跨体制合作模式虽成果丰硕，但未来仍面临运营管理、地缘政治、市场波动、社区关系、绿色转型等多重风险挑战，这不仅是对企业自身实力的考验，更是对跨体制合作协同能力的考验。

唯有深化跨体制合作，整合各方优势，建立风险共担、协同应对的机制，才能筑牢发展防线，实现可持续发展：

·运营管理风险：超大型项目产业链长、参与方多，各体制企业运营模式存在差异，易协同不畅。赢联盟将完善运营管理体系，建立统一决策协调机制，整合国企精细化管理和民企市场化运营优势；

·地缘政治风险：几内亚等国政局存在不确定性，大国博弈可能影响营商环境。赢联盟将发挥多元主体优势，国企加强与资源国政府战略沟通，民企灵活适配政策变化，本土和国际合作伙伴协调各方利益；

·价格波动风险：全球矿产价格大幅波动可能影响项目盈利能力。赢联盟将建立市场化价格对冲机制，通过长期协议、期货套期保值规避风险，同时延伸深加工产业链，提升产品附加值；

·社区关系风险：当地社区对收益期望提升，可能引发企社矛盾。赢联盟将深化本土协同，联合各方开展社区公益项目，实现企业发展与社区繁荣深度融合；

·绿色转型压力：国际ESG 标准不断提升，环保要求日益严格。赢联盟将整合国企环保技术、民企市场化创新、国际企业 ESG 管理经验，建立统一 ESG 管理体系，加大绿色技术研发投入。

五、百年企业的愿景：跨体制合作的长期坚守与升级

韦立国际集团董事长孙修顺曾明确表示：赢联盟致力于在几内亚打造一个百年企业。这一愿景的实现，离不开跨体制合作的长期坚守与持续升级。赢联盟将摒弃短期功利主义，以长期主义为导向，继续深化国企与民企融合，拓展中资与外资、本土与国际的合作，让跨体制合作成为打造百年基业的核心支撑：

1.深耕本地化：加大资源国本土化投入，完善人才培养模式，推动产业链本土化延伸，开展更多民生公益项目，让跨体制合作扎根本土；

2.推进绿色化：构建绿色开采+ 绿色加工 + 绿色物流的全产业链绿色发展体系，推行绿色开采技术、升级低碳冶炼工艺、推广新能源运输装备，契合全球可持续发展趋势；

3.延伸产业链：依托产业链协同优势，向深加工、高端制造领域延伸，打造铝、铁全产业链，推动战略矿产向新能源材料、高端装备零部件转化，提升产业附加值；

4.拓展合作圈：坚持开放包容理念，拓宽合作边界，与全球顶级矿业巨头、高端制造企业开展深度合作，打造多元稳定的全球融资体系，积极参与全球矿业规则制定；

5.强化技术创新：构建跨体制、跨国家的技术创新平台，聚焦智能开采、绿色冶炼等核心领域开展联合攻关，引进国际前沿技术并消化吸收再创新，利用数字技术推动各环节智能化升级，以技术创新筑牢核心竞争力。

围绕赢联盟的研究，我有七个小结论供参考

1. 美欧日韩跨国企业联盟已率先布局全球资源市场，抢占发展先机；

2. 全球资源博弈加剧，企业单打独斗出海风险剧增，联合是必然选择；国企民企各有优势，联合出海方能实现1+1＞2 的协同效应；

3. 国际化发展机遇与风险双向加倍，唯有联合才能高效把握机遇、抵御风险；海外资源开发场景复杂，跨体制联合是适配多元场景的核心路径；

4. 全球资源竞争规则重塑，跨体制企业联盟需抱团构建中国竞争优势；

5. 国际化运营的多重挑战，亟需探索跨体制协作系统性解决方案；

6. 保障国家战略资源安全，离不开跨体制企业联盟的全球布局与深耕；中国企业出海进入深水区，跨体制联合是突破发展瓶颈的关键抓手；

7. 赢联盟的实践充分印证跨体制合作价值，各企业应加速联合，走出中国特色出海路

【全文完】