文/华彩咨询 白万纲

在百年变局加速演进的时代背景下，科技创新正在重塑全球竞争格局，高层次人才成为决定企业核心竞争力的第一资源。

国有企业作为国民经济的顶梁柱和国家战略科技力量的重要载体，对高层次人才的需求比以往任何时候都更为迫切。

国务院国资委明确要求，要坚持产业、科技和人才三位一体推进，坚持科技人才、技能人才和经营管理人才三支人才队伍一起抓，坚持培养、引进、使用和涵养生态四个环节齐发力。

国资委党委在第二届三优一能表彰会暨中央企业人才工作推进会上进一步强调，要改进人才教育培养体系，实施好管理人才领航培养工程、科技人才星耀培养工程、技能人才优基培养工程，全面深化人才发展体制机制改革，强化对人才政治引领和组织关怀。

然而，国企高层次人才引育留用的现实并不乐观。

受市场环境与行业竞争加剧影响，不少国有企业核心技术、管理人才在合资企业、民营企业等竞争对手的高薪诱惑与发展空间吸引下选择离职，人才流失现象逐年加剧，对企业长远发展造成诸多不利影响。

国有企业人才流失已成为制约企业高质量发展的关键瓶颈。高素质专业人才储备匮乏，尤其在高端技术研发、数字化运营等关键领域缺口明显，现有人才队伍结构呈现明显两极分化特征。

为何国企引才难、留才更难？问题的根源在于体制机制障碍与市场环境变化的叠加效应。

一方面，国企长期受计划经济体制影响，人才管理机制相对僵化，晋升通道狭窄、薪酬竞争力不足、创新环境受限。

另一方面，民营企业和外资企业往往能为人才提供更具竞争力的薪酬和更广阔的发展空间，基层国企对人才的吸引力先天不足。

此外，国企常处于公众与监管部门的聚光灯下，其在人才引进培养中的失误更容易被放大，这在一定程度上制约着企业创新积极性。

1.1 高层次人才的内涵界定

什么是高层次人才？从国企的实践来看，高层次人才通常涵盖三个维度：

一是科技领军人才，即在关键技术领域具有深厚专业造诣和创新能力的人才；

二是经营管理人才，即具有战略眼光和市场化经营能力的高级管理人才；

三是高技能人才，即掌握绝技绝活、在生产一线具有不可替代作用的技能型人才。

这三个维度与国资委提出的科技人才、技能人才和经营管理人才三支人才队伍高度吻合。

从分类标准来看，不同类型国企对高层次人才的具体要求有所差异：

以山钢集团为例，其高层次人才支持计划将高层次人才分为三类：

山钢首席专家（面向技术精湛、业绩突出的专业技术与复合型业务管理人才）、

山钢首席技能大师（面向生产一线，拥有绝技绝活、贡献卓著的技能操作人才）、

山钢青年英才（面向40周岁以下，在技术业务或操作技能岗位崭露头角、创新潜力大的青年才俊）。

这一分类清晰地区分了专业技术人才、技能人才和青年人才三个层次。

从年龄维度看，中央企业青年科技人才通常界定为45周岁及以下，具有全日制硕士以上学历，在中央企业从事基础研究、应用研究和工程研制工作2年以上，并在技术研发、产品设计、科技创新与管理等方面取得突出业绩的青年科技人才。

这一界定为国企识别和培养青年高层次人才提供了参考标准。

1.2 政策层面的持续加码

国家层面，国有企业人才工作正以前所未有的力度推进。

国务院国资委在中央企业人才工作部署会上强调，要坚持问题导向、目标引领，高质量编制十五五人才规划，重塑中央企业人才教育培养体系，纵深推进百-万-百万科技人才培养工程，以更大力度深化人才发展体制机制改革。

这标志着国企人才工作已进入系统化、体系化的新阶段。

在激励政策方面，国家和地方层面的政策创新不断深化。

2025年，人力资源和社会保障部、财政部、国务院国资委联合印发《关于加大国有企业技能人才薪酬分配激励的通知》，指导国有企业建立健全基于岗位价值、能力素质、创新创造、业绩贡献的技能人才薪酬分配制度。

地方层面也密集出台人才新政。

河南省政府国资委印发《关于加快建设省管企业人才新高地的若干措施》，推出20条人才新政，提出打造高素质经营管理人才、高层次专业技术人才、高水平技能人才等三高人才队伍，省管企业从事科研创新工作的创新领军人才可延长到70岁退休，对引进的全日制博士研究生或副高级职称以上的青年优秀人才可给予中层副职以上待遇。

成都市国资委出台《关于支持市属国有企业实施中长期激励促进科产融合的若干政策措施（试行）》，通过业绩考核与激励水平双对标建立风险共担、利益共享机制，积极引育留用经营管理人才与核心科技人才。

黑龙江省国资委推出人才强企五大工程，即精准引才、系统育才、科学用才、长效留才、战略储才工程，力争到2026年底人才引进力度持续加大，人才自主培育能力不断增强。

2025年12月，国务院国资委党委召开第二届三优一能表彰会暨中央企业人才工作推进会，强调要牢牢把握十五五中央企业人才工作新形势新任务新要求，做到人才规划要适度超前、投资于人要优先安排、人才结构要优化提质、体制机制要赋能增效。

这些政策信号的密集释放，表明高层次人才引育留用已成为国企改革深化的核心命题。

1.3 引才留才难的核心成因分析

为什么国企引才难、留才更难？从企业和人才两个层面来看，成因复杂多元。

从企业层面看，问题主要体现在三个方面。

一是人才管理机制相对僵化。国企长期受计划经济体制影响，亟须以市场化选、用、育、留为基础架构，打造更加积极开放、有效的人才管理政策环境。

二是薪酬竞争力不足。与民营企业和外资企业相比，国企薪酬水平整体偏低，且薪酬分配大锅饭现象依然存在，难以体现高层次人才的市场价值。

三是晋升通道狭窄。许多国企千军万马挤管理岗独木桥，专业技术与技能人才的职业发展空间严重受限，导致重行政、轻技术的导向长期存在。

从人才层面看，高层次人才流失的原因同样多元。

一方面，市场经济的深入发展促进了人才的合理流动，合资企业、民营企业等竞争对手以高薪诱惑与发展空间吸引国企人才流失，国有企业人才资源的大量流失导致人才队伍规模缩减、整体专业素质下滑。

另一方面，国企看身份、论资排辈等传统观念依然存在，员工积极性不高，甚至出现躺平现象。

一些企业把人才视为即插即用的工具，将人才培养当作阶段性任务，没有纳入整体规划、形成长期战略，存在重引进轻培养，重使用轻赋能的倾向。

更深层的原因在于，国企尚未构建起与高层次人才发展需求相匹配的全链条管理体系。

人才的引、育、用、留四个环节往往割裂运行——引进了却留不住，培养了却用不好，用了却没有激励，激励了却缺乏成长空间。

破解这一困局，需要从全链条视角进行系统设计。

引才是高层次人才队伍建设的入口环节。传统国企引才方式以校园招聘和社会招聘为主，渠道单一、视野有限、效率不高。要破解引才难题，必须将引才视野从坐等上门拓展为主动出击，从国内招聘升级为全球猎才。

2.1 全球视野与靶向引才

在新一轮科技革命和产业变革加速演进的背景下，国企比以往任何时候都更需要具有全球视野的高层次人才。

国务院国资委强调要推进百-万-百万科技人才培养工程，其中百是指百名战略科学家，万是指万名科技领军人才，百万是指百万名青年科技人才储备。这一工程的核心在于用全球视野配置人才资源。

南方电网公司在全球引才方面走在前列。

该公司设立人才飞地，接洽国内外高层次人才1000余人，建立2500余人的全球引才图谱，提供人才引进服务1873人次。

南方电网还拓宽校企合作朋友圈，合作高校扩大至21所，专业扩展至51个，定向培养、前置储备600余人，参与重点项目及任务攻关500余项。这一全球引才布局，为国企引才提供了可复制的模式。

招商创科同样以全球视野布局引才。

该公司根据科研发展规律，构建选人—用人—留人一体化模式，精准磁吸高精尖紧缺人才，全球靶向引才，适配具身智能与生物医药行业抢人特点，组建海外人才招聘专项小组，联动招商局先进技术研究院、人福医药、天津药研院资源，聚焦AI for Science前沿交叉领域。

在靶向引才方面，河南省国资委推出三百行动——百项关键技术攻坚、百名高端人才访企、百家名校国企行，通过精准对接企业技术需求与高校人才资源，提高引才的匹配度和成功率。

2.2 柔性引才与人才飞地

对于受地域条件限制难以直接引进高层次人才的国企，柔性引才和人才飞地成为破局之道。

人民论坛锐评指出，在创新资源富集地区，国企应设立人才飞地研发飞地，探索研发在外地、产业在本地的协同模式，破解地域引才瓶颈。

南方电网的人才飞地模式正是这一思路的生动实践。该公司在广州、深圳等创新资源富集地区设立人才飞地，接洽国内外高层次人才1000余人，建立2500余人的全球引才图谱。这种模式使位于经济欠发达地区的企业也能有效触达和吸引全球高端人才资源。

在柔性引才方面，中冶铜锌提出了不为我所有，但为我所用的社会化人才理念，不拘泥于人才的组织归属，而是通过项目合作、技术咨询、顾问聘任等灵活方式，汇聚各方智力资源为企业所用。这一理念打破了传统引才的编制束缚，让企业能够以更低成本、更高效率获取外部智力资源。

2.3 多元引才渠道的融合创新

引才渠道的多元化是提升引才效率的关键。

中冶铜锌坚持以社会招聘与校园招聘为核心抓手，通过矿企合作、校企联动、网络招聘等多元途径，开展分序列、分专业、分层级的高质量人才引进与高端人才猎聘。

该公司创新总部人力资源甄选模式，推行总量把控，条线深入的管控思路，建立矩阵式双头汇报机制，实现纵向与横向信息双贯通，构建起自上而下穿透式一体化运营的甄选管理模式。

山东能源新疆煤化工实施柔性引才策略，每年除随山东能源集团赴高校招聘外，还选派专人联合甘泉堡工业园区赴兰州、西安等4座城市、8所高校开展人才引进工作，拓宽引才渠道，满足企业对高层次人才的需求。

中铝股份在海外引才方面进行了系统性布局。该公司坚持制度先行、流程闭环，指导境外企业健全干部管理制度，夯实选人用人根基，严格遵循属地国法律法规，将素质过硬、能力突出的外籍干部纳入管理团队，稳步提升管理团队国际化、属地化水平。

2024年以来，中铝股份先后选拔2名几内亚籍员工分别担任中铝几内亚公司和中铝几内亚港口公司副总经理，干部队伍国际化、属地化水平显著提升。

在技术赋能引才方面，中冶铜锌通过引入AI面试、职业性格测评、心理风险测试、人才素质测评、英语测评等多维度选聘工具，对候选人进行业务能力、个人特质等360度立体考察，确保海外人才引进的精准度与人岗适配度。

引才是入口，育才是内功。国企高层次人才的培育不能靠撒胡椒面式的粗放培训，而应建立分层分类、精准赋能的系统化育才体系。

国资委明确要求实施好管理人才领航培养工程、科技人才星耀培养工程、技能人才优基培养工程，构建三位一体的人才培养格局。

3.1 梯队建设与金字塔式人才培养

建立科学的人才梯队是系统化育才的基础。

渤化集团实施渤化英才培养工程，按照分层分类的培养原则，通过卓越-创新-后备三级金字塔式人才矩阵，到2030年在全集团培养造就一批代表集团中坚力量的核心骨干人才。

具体而言，第一层次卓越计划人选计划培养80名、第二层次创新计划人选计划培养300名、第三层次后备计划人选计划培养1000名。

由各级公司党委为培养人选制定个性化的培养任务，通过带项目、领课题、搞攻关，压实人选肩上的担子，并给予资金支持。

南方电网公司同样构建了雁阵式人才梯队。该公司设立顶尖科技人才工作室，从团队建设、权限授予、发展支持等方面制定15项支持举措，打造院士人才梯队成长发展的试验田。

公司支持三批次263名高层次科技人才，其中65人实现专家层级晋升，42人入选省部级及以上人才支持计划或获得人才荣誉。

山钢集团创新推出雁阵人才培养体系，纵向贯通、横向联动，包括头雁领航、鸿雁高飞、雏雁展翅三个层次。

头雁领航聚焦顶尖科技人才与高技能大师，鸿雁高飞瞄准业务骨干与职业中期人才，雏雁展翅面向青年人才与新员工，形成覆盖全职业生涯的人才培养链条。

3.2 轮岗实训与复合型人才培养

高层次人才不仅需要专业深度，更需要业务广度。

轮岗实训是培养复合型人才的有效手段。渤化集团创新实施轮岗实训机制，2023年2月启动首期轮岗实训工作，共计52名基层单位后备计划人选到集团总部参加实训。

截至目前共开展四期轮岗实训工作，共有266人参加实训。2025年，渤化集团制定《集团公司员工轮岗锻炼实施办法》，在更大范围、更全维度开展员工轮岗锻炼工作，将集团公司除中、高层管理人员之外的45周岁以下员工全部纳入人才储备池，打造从专才到将才的进阶通道。

中铝股份在海外人才培养方面建立了双向交流机制。该公司建立海外人才双向交流培养机制，选派国内优秀干部赴海外蹲苗历练，选拔外籍骨干到国内企业浸润培养，在双向互动中培养既懂业务又通文化的复合型人才。

2025年，中铝股份从国内企业选拔52名优秀骨干外派至中铝几内亚，将国内成熟的管理与技术经验带入海外一线。

在青年人才培养方面，中冶铜锌推出专项璞玉计划，通过导师制、扶上马送一程等机制加速员工融入属地生活、适应属地工作。

泰州市金控集团也建立导师帮带机制，精选经验丰富的中层正职管理人员组建导师团队，通过一对一一对多等形式，为年轻员工提供业务指导、经验传授与思想引领。

3.3 产教融合与校企协同育人

高层次人才的源头在高校和科研院所，产教融合是打通人才培养最后一公里的关键路径。

渤化集团与大连化物所、天津工生所设立渤化奖学金，建立渤化青年客座研究员机制；与天津大学、天津科技大学设立天津市产教融合研究生工作站联合培养研究生；依托新材料急需高层次人才培养专项，与天津大学开展博士研究生联合培养，选拔2名科技骨干人才到天津大学攻读博士学位。

同时，渤化集团与天津理工大学、天津渤海职业技术学院联合申办全国绿色石化产教融合共同体，探索共建现代产业学院，通过3+1联合培养形式开展本科生的培养，开展本硕博各层次人才培养。

南方电网公司将校企合作作为人才储备的重要渠道，合作高校扩大至21所，专业扩展至51个，定向培养、前置储备600余人，参与重点项目及任务攻关500余项。

这种从入口处介入的人才培养模式，大大缩短了人才入职后的适应期和培养周期。

郑州数智科技人才集团构建了1+1+N开放式创新体系，以技术创新中心为枢纽、郑州数智技术研究院为研发载体，联合北京大学深圳研究院、西安电子科技大学、香港中文大学、河南大学、嵩山实验室等高校及科研机构，累计建设8个联合实验室及创新联合体。

引得来只是第一步，用得好才是关键，留得住才是成功。高层次人才的保留，需要科学的用才机制、有竞争力的激励机制和有温度的人文关怀三管齐下。

4.1 市场化用才机制打破论资排辈

国企传统的论资排辈用人机制是高层次人才流失的重要原因。破解这一困局，关键在于建立市场化用才机制，让能者上、庸者下。

人民论坛锐评指出，国企应摒弃论资排辈平衡照顾等陋习，推行公开选拔、竞争上岗，让有真才实学的人才脱颖而出。河南省国资委出台的新政明确，全面推行中层管理人员竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制。

河南省还提出建立管理、技术、技能等多序列并行的人才职业发展通道，明确各类人才岗位（职位）序列和相互比照的职级待遇，实现人才纵向晋升、横向流动。这一制度安排有效破解了国企人才晋升通道单一的难题。

赣州市国投集团作为市属国企，深入推进三能机制改革，开展全体起立、竞争上岗行动，构建组织保障—架构优化—流程规范—流动适配全链条实施体系，并健全退出与提升机制，有效优化人才结构。

在科学用才方面，中铝股份健全中方员工常态化轮换机制，确保海外奋斗者出得去、回得来、用得好，通过完善外派人员薪酬核定机制和外籍员工属地市场薪酬对标体系，让海外人才留得住、有奔头。

4.2 多元化中长期激励机制

薪酬竞争力不足是国企高层次人才流失的最直接原因。

破解之道在于建立多元化的中长期激励机制，让高层次人才的贡献与收益直接挂钩。湖北省国资委出台《关于推进省属企业中长期激励的实施意见》，详细规定了上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股、超额利润分享、跟投机制、风险抵押金、虚拟股权激励等7大类、16种具体激励方式。

这为国企开展中长期激励提供了系统的政策工具箱。

中国汽研在激励机制创新方面推出了限制性股票+项目跟投的中长期激励组合拳。

这一创新举措累计激励金额超过700万元，受益技术骨干达500余人次，实现让创新者得厚利、让奋斗者有奔头的激励效果。

公司探索实施的项目跟投机制，让科研人员能够直接分享创新成果带来的收益，极大激发了创新热情和创造活力。

成都建工2025年7月落地技术入股新政，明确将项目股权收益作为核心激励工具，面向技术、经营、成本、数字化等关键序列的骨干员工。

该制度被公司定义为二次混改的配套举措，意图在国有控股框架内实现人才资本化，解决高端人才流失率高、项目盈利与个体回报弱关联等长期痛点。

模型测算显示，一个建安产值8亿元、净利率6%的项目，技术负责人持有0.8%虚拟股权，竣工当年分红约96万元，叠加基薪后轻松突破200万元。

据评估，若执行得当，预计三年内可将核心技术骨干离职率从18%降至8%以下，并带动人均产值提升20%以上。

4.3 容错机制与人文关怀

高层次人才最需要的是敢于创新、宽容失败的环境。

国企常处于公众与监管部门的聚光灯下，创新失误容易被放大，这在一定程度上制约着企业创新积极性。

因此，建立科学的容错纠错机制至关重要。人民论坛锐评建议，应旗帜鲜明地为敢于担当、勇于创新的人才撑腰鼓劲，妥善解决人才在落户、住房、子女入学、配偶就业等方面的后顾之忧，增强归属感和认同感。

淮海实业集团安徽矿机在人文关怀方面做了积极探索。

该企业推行领导班子四联系制度（联系技术人才、困难职工、统战人士、劳模先进），落实团干部结对青年举措；实施暖心工程，开展春送健康、夏送清凉等四季歌关爱活动；做实心理疏导、慰问帮扶；依托新时代文明实践中心，组织运动会、志愿服务等文体活动，增强团队凝聚力。

山钢集团将高层次人才纳入党组织联系服务专家范围，帮助解决实际困难；大力宣传高层次人才的先进事迹，营造尊重人才、见贤思齐的浓厚氛围。

同时，还给高层次人才加担子，让他们承担传帮带、技术攻关等任务，实现个人与企业的共同成长。

中冶铜锌的实践表明，海外人才管理面临的核心痛点在于环境艰苦、文化隔阂、家庭顾虑。

为此，中冶铜锌坚持入乡随俗的底线、不触碰法律合规的红线、坚守安全生存的生命线，通过完善外派人员薪酬核定机制保障外派期间合理待遇，针对外籍员工对标属地市场建立具备竞争力的薪酬体系，让海外人才留得住、有奔头。

5.1 南方电网公司：四位一体人才强企体系

南方电网公司系统构建具有南网特色的人才强企PDCA管理体系，打造以现代化人才治理体系、专业化人才发展体系、科学化人才运营体系、融合化人才生态体系为核心的四位一体人才强企建设布局。

在人才治理方面，公司不断健全党管人才工作格局，推动二、三级单位人才工作领导小组常态化运行，将人才工作指标深度融入经营业绩与党建责任制考核体系。

设立网省两级人才工作站，切实强化人才工作的组织力量，提高人才政策落地质量和人才服务保障水平。

在人才发展方面，公司聚焦新型电力系统规划与运行控制、新型直流输电与先进装备、数字电网、智能配用电、先进储能、电碳耦合与能源经济、基础研究七大重点领域建设高水平人才发展平台，有序推进249项重点任务。

目前，公司已建成国家级科技创新平台3个，承担原创技术策源地关键举措70项。

公司设立顶尖科技人才工作室，从团队建设、权限授予、发展支持等方面制定15项支持举措。

在人才运营方面，公司建立集中统筹+分头试点+示范推广的常态化人才发展体制机制改革模式，印发实施近20份人才管理机制改革文件。

建立12210人才管理制度体系，进一步规范流程、优化执行、落实责任。

公司加强人才盘点与数据驱动管理，聚焦关键技术与战略新兴领域，分层级开展人才盘点，建立九大人才库，实现人才链对创新链、产业链的精准支撑。

在人才生态方面，公司设立人才飞地接洽国内外高层次人才1000余人，建立2500余人的全球引才图谱，提供人才引进服务1873人次；拓宽校企合作朋友圈，合作高校扩大至21所，专业扩展至51个。

公司已支持三批次263名高层次科技人才，其中65人实现专家层级晋升，42人入选省部级及以上人才支持计划或获得人才荣誉。

5.2 中铝股份：海外人才队伍建设的系统实践

中铝股份将海外人才队伍建设提升至战略高度，统筹纳入人才发展总体规划，着力打造干部、海外、科技、技能4支队伍，围绕优化总量、提升质量、调整结构3个方向，持续强化激励、赋能两项机制，全面推进1-4-3-2战略性人力资源管理体系落地见效。

在引才方面，中铝股份坚持制度先行、流程闭环，指导境外企业健全干部管理制度，夯实选人用人根基，以校园招聘吸纳外语类复合型人才，以社会招聘吸纳具备全球视野的专业化高端人才。

在育才方面，中铝股份创新打造语言+技能海外技能人才培养模式，建立双向交流培养机制，在双向互动中培养既懂业务又通文化的复合型人才。

在用才方面，健全中方员工常态化轮换机制，确保海外奋斗者出得去、回得来、用得好。

在留才方面，科学构建外派人员薪酬核定机制，针对外籍员工对标属地市场建立具备竞争力的薪酬体系。

2024年以来，中铝股份先后选拔2名几内亚籍员工分别担任中铝几内亚公司和中铝几内亚港口公司副总经理，并配备相关外籍部门负责人，干部队伍国际化、属地化水平显著提升。

2025年从国内企业选拔52名优秀骨干外派至中铝几内亚，精准引进英语、法语、越南语等外语类专业高校毕业生14名，并市场化引入8名懂业务+通法语的复合型专业人才。

5.3 渤化集团：自主人才培养体系的国企样本

天津渤化集团作为百年化工企业，瞄准人才第一资源，深入实施新时代人才强企战略，重点围绕构建人才自主培训体系，创新人才发展机制，不断激发人才创新动能。

在人才梯队建设上，渤化集团实施渤化英才培养工程，通过卓越-创新-后备三级金字塔式人才矩阵，到2030年计划培养卓越计划人选80名、创新计划人选300名、后备计划人选1000名。

由各级公司党委为培养人选制定个性化的培养任务，通过带项目、领课题、搞攻关，压实人选肩上的担子，并给予资金支持。

在轮岗实训上，渤化集团创新实施轮岗实训机制，2023年2月启动首期轮岗实训工作，共计52名基层单位后备计划人选到集团总部参加实训。

截至目前共开展四期轮岗实训工作，共有266人参加实训。2025年，渤化集团制定《集团公司员工轮岗锻炼实施办法》，将45周岁以下员工全部纳入人才储备池，打造从专才到将才的进阶通道。

在产教融合上，渤化集团与大连化物所、天津工生所设立渤化奖学金，与天津大学、天津科技大学设立天津市产教融合研究生工作站，与天津理工大学、天津科技大学探索共建现代产业学院，通过3+1联合培养形式开展本科生的培养，初步形成了绿色化工高质量发展与人才联合共育深度融合的新范式。

5.4 中国汽研：中长期激励的标杆实践

作为科改示范企业的标杆，中国汽研在国务院国资委科改行动考核中连续4次获评标杆评级。该公司在人才激励方面的实践尤其值得关注。

在薪酬绩效改革上，中国汽研建立以价值创造为导向的分配机制，大幅提升绩效薪酬占比，管理层绩效薪酬比例突破60%，核心骨干激励差距显著拉大，彻底打破大锅饭的桎梏，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良性竞争局面。

在激励机制创新上，中国汽研推出了限制性股票+项目跟投的中长期激励组合拳，累计激励金额超过700万元，受益技术骨干达500余人次。

公司探索实施的项目跟投机制，让科研人员能够直接分享创新成果带来的收益，极大激发了创新热情和创造活力。

在研发基础设施建设方面，中国汽研建成了亚洲领先的全尺寸汽车空气动力学—声学风洞实验室，创新推出汽车开发全链条一体化研发模式，使整车研发周期平均缩短20%。

6.1 人才流失风险

高层次人才流失是国企面临的最直接风险。

防范措施包括：建立核心人才离职预警机制，通过数据分析提前识别高离职风险人才，主动介入干预；建立人才保留专项基金，对关键人才实施差异化保留方案；完善知识管理机制，降低核心人才离职带来的知识断层风险。

6.2 激励过度与合规风险

中长期激励工具的使用需在激励力度与合规要求之间取得平衡。

防范措施包括：严格按照国资委和地方国资委政策框架设计激励方案，确保程序合规、标准透明；建立激励效果的定期评估机制，防止激励过度或激励失效；引入第三方审计，确保激励分配的公平性和透明度。

6.3 文化融合风

引进的高层次人才可能面临与国企既有文化的冲突。

防范措施包括：建立系统化的入职融入机制，包括文化培训、导师结对、定期沟通等；营造开放包容的创新文化，宽容创新失误；加强党对人才工作的政治引领，但避免行政化过度干扰科研创新。

6.4 政策衔接风险

国企人才政策与市场化人才市场存在衔接缝隙。

防范措施包括：定期对标市场薪酬水平和人才政策，保持竞争力；建立政策动态调整机制，根据市场变化和人才需求及时优化；加强与地方政府人才政策的衔接，充分用好地方人才引进的配套支持。

站在十五五规划的开局之年，展望国企高层次人才工作的未来趋势，可以识别出三大演进方向：

方向一：从政策驱动到生态驱动。 

未来国企的高层次人才竞争，将不再仅仅是薪酬待遇的比拼，而是人才生态的系统竞争。

谁能为人才提供更好的创新平台、更优的成长环境、更活的激励机制、更暖的人文关怀，谁就能在人才竞争中占据优势。

方向二：从国内循环到全球配置。 

随着国企国际化程度的提升和全球科技竞争的加剧，国企高层次人才工作将更加注重全球视野，在全球范围内配置人才资源。

人才飞地、海外研发中心、国际联合实验室等模式将更加普遍。

方向三：从经验管理到数据驱动。

人才管理的数字化转型将加速推进。通过建立人才大数据平台，国企可以对人才进行精准画像、智能匹配和动态跟踪，实现从凭经验管人到用数据驱动的跃升。

南方电网公司建立九大人才库、实现人才链对创新链的精准支撑，正是这一方向的先行探索。

高层次人才是国有企业最宝贵的战略资源，是推动国企高质量发展的第一动力。

国务院国资委已发出明确信号：纵深推进新时代人才强企战略，为国资央企高质量发展提供坚强人才保证。

然而，面对市场竞争加剧、人才流动加速的外部环境，国企高层次人才引育留用仍面临严峻挑战。

破解引才难、留才更难的困局，没有一招制胜的捷径，唯有系统思维、久久为功。

从拓宽引才渠道到系统化育才，从科学用才到长效激励，从政策创新到文化营造——每一个环节都需要国企以改革的勇气、创新的智慧和务实的行动去推进。

【全文完】