文/华彩咨询 白万纲

这一数据标志着，沿袭多年的一把尺子量到底的考核模式正在成为历史。从中央到地方，一场以一企一策分类考核精准画像为核心的考核评价体系变革正在深刻重塑国资监管的底层逻辑。

长期以来，国有企业考核存在三大痼疾：一是一刀切，不管企业是搞科研的还是搞生产的，指标大同小异；二是重报表轻实绩，企业为了凑数据而经营，动作变形；三是干好干坏差别不大，考核结果与薪酬、任免挂钩不紧密，激励约束作用弱化。

新一轮考核评价改革的核心，正是要破解这三大难题——让考核从指挥棒变为动力源，让干与不干、干好干坏在收入上得到充分体现，让能者上、庸者下成为干部管理的常态。

全国各地在差异化考核与绩效评价领域探索出来一系列好路径，好做法，好制度，值得我们研究和借鉴。

【突破一】国资委一企一策考核体系的全面推行

2026年，国务院国资委在中央企业全面推行一企一策考核机制。

该机制的核心是改变过去一套指标考所有企业的做法，根据每家企业的功能定位（商业一类、商业二类、公益类）、行业特点（制造、科技、金融、基础设施）、发展阶段（初创、成长、成熟）及改革任务（混改、科改、双百），量身定制年度和任期考核指标。

据统计，年度考核指标中个性化比例达76%，任期考核个性化比例达79%。

例如，对处于技术攻关期的科技型企业，降低利润权重，提高研发强度、成果转化等指标；对充分竞争领域的企业，则强化净资产收益率、全员劳动生产率等效益指标。

从标准答案到个性画像。各地国资委应建立企业多维分类标签体系，区分功能、行业、阶段、规模四个维度，每个维度设3-5个选项，形成不超过50种典型画像。

每家企业从画像库中匹配后，自动生成考核指标建议清单，再经双方协商微调。

考核指标应分为必选+可选两类，必选体现监管底线，可选体现企业自主战略，实现监管不包办、自主不失控。

【突破二】放得活与管得好的有机统一

张玉卓主任在2026年两会部长通道上明确提出，国资监管要在放得活和管得好之间实现平衡。

为此，国资委开发了智能化穿透式监管系统，实时监测企业现金流、投资进度、负债率等关键数据，但系统设计原则是不干预企业日常经营自主权。

当指标出现异常时，系统自动预警，监管部门介入指导而非直接叫停。这一机制既放权给企业，又守住风险底线。

从人盯人到数据盯人。地方国资监管应建立监管数据湖，整合财务快报、产权登记、投资备案等系统，设定现金流、负债率、投资回报率等8-10个核心预警指标。

预警触发后，按照黄橙红三级响应：黄色预警由企业自查反馈，橙色预警由监管部门约谈，红色预警启动专项审计。

监管系统应做到不告不理、告后必查，减少日常审批干预。

【突破三】三个集中战略导向的考核嵌入

国资委明确将三个集中——向国家安全与命脉集中、向民生与公益集中、向前瞻性战略性新兴产业集中，作为国有资本布局优化的战略方向，并将其嵌入考核体系。

具体做法是：在年度考核中设置主业集中度战新产业营收占比关键领域投资占比等指标，权重不低于20%。

目标经过几年努力，将央企88%以上的营业收入集中到97个行业大类中的20个重点行业。

从财务导向到战略导向。各地国资委应将本地区国有资本布局规划中的重点方向，转化为可量化的考核指标，并设定保底+奋斗两档目标值。

对承担集中任务的特殊企业，同步建立战略任务容错清单，明确因执行布局调整而产生的短期亏损或低效，不纳入常规考核扣分项，消除企业后顾之忧。

【突破四】基础研究长周期考核机制的建立

针对基础研究周期长、不确定性高的特点，国资委建立了差异化的长周期考核机制。

对从事基础研究的科研人员和企业，不再按年度考核短期产出，而是按照项目研发的里程碑节点（如理论突破、实验验证、样品试制）进行分段评价和奖励。

同时深化职务科技成果赋权改革，允许科研团队获得成果转化收益的较高比例。

2025年中央企业基础研究投入首次突破1000亿元，占研发投入比重达9.4%，高于全国平均水平。

从计件工资到里程碑对赌。科技型企业应建立基础研究项目库，对入库项目实施里程碑对赌管理：将项目周期分解为3-5个关键节点，每个节点完成后经同行评审，拨付对应比例的经费和奖励；未达节点目标则暂停后续拨款，但不追回前期投入。

同时，赋予项目负责人不超过30%经费的自由探索使用权，无需逐项审批。

【突破五】战新产业领跑、赶超、培育分类考核

国资委对战新产业和未来产业实施三类差异化考核导向。

领跑型（如新能源、航空航天）考核长板锻造能力，如国际市场份额、技术专利壁垒；赶超型（如新能源汽车、人工智能）考核追赶速度，如与行业龙头的差距缩小率；培育型（如量子信息、低空经济）考核前瞻布局，如人才引进、实验室建设、样机研制。三类考核周期分别为1年、2年、3年，容忍度逐级提高。

从统一赛道到分层赛马。企业集团内部可参照领跑、赶超、培育三档，对下属业务单元进行赛道定位。

领跑业务考核护城河指标，赶超业务考核相对增速指标，培育业务考核资源投入指标。

考核周期与赛道匹配，培育业务可享受3年免考期。每年动态调整赛道归属，形成不进则退的压力传导。

【突破六】智能化穿透式监管系统的开发应用

国资委开发了一套智能化穿透式监管系统，实现监管方式的革命性转变。

该系统实时采集企业生产经营活动数据，重点监控资金流转、投资进度、负债变化等关键指标，通过算法模型自动识别异常。

系统设计原则是不干预企业日常经营自主权，仅在数据异常时向监管部门推送预警信号，由监管部门决定是否介入。

这一系统已覆盖全部中央企业，预警响应时间从过去的数周缩短至24小时内。

从事后追责到事中预警。地方国资委可联合大数据局开发轻量级监管平台，优先接入企业银行账户流水、投资决策记录、产权变动信息。

设置熔断红线和预警黄线，如单笔支出超预算20%触发黄线预警，超50%触发红线熔断。

系统不取代企业决策，而是提供第二双眼睛，帮助监管部门及时发现苗头性风险。

【突破七】山东省国资委：四类三十一档精细化考核矩阵

山东省国资委在全国率先构建了四类三十一档精细化考核矩阵。

四类是根据企业功能定位、行业属性、发展阶段、规模体量四个维度，将省属企业划分为四类，每类设置差异化的指标体系和权重结构。

三十一档是针对利润总额、净资产收益率等核心指标，设置31个目标值档次，企业可根据自身情况选档——选档越高，完成后的奖励系数越高，但未完成的风险也越大。

同时实施科技创新三免一减：研发费用、重大创新平台建设投入、首台套装备应用损失视同利润加回，战新产业培育期可申请减免亏损考核年限。

配套红黄绿灯预警机制，对进度滞后的企业亮灯督导。

实施后，山东能源集团、山东重工等多项指标创历史新高，省属企业全员劳动生产率提升25%以上。

从上级下达到自主选档。各地国资委可建立目标值超市，针对利润、ROE等核心指标，提供低、中、高、挑战四档目标值，企业自主选择。

选高档的企业享受更高的工资总额上浮系数，但未达目标时扣罚也更重。

同时，设置研发加回平台加回战新减免三项政策调节器，鼓励企业加大长期投入。

红黄绿灯预警应与企业负责人薪酬挂钩：红灯两次，当季绩效薪酬下调10%。

【突破八】浙江省国资委：三分类三阶段动态考核体系

浙江省国资委创新建立三分类三阶段动态考核体系。

三分类按功能定位分为竞争类（权重631：利润60%、ROE30%、营收10%）、功能类（442：任务40%、成本40%、效益20%）、公益类（622：服务60%、成本20%、满意率20%）。

三阶段按企业生命周期分为初创期（容忍亏损，考核技术突破、产品验证）、成长期（侧重营收增长、市场占有率）、成熟期（侧重ROE、EVA）。

同时发布首批创新容错白名单32个项目，覆盖人工智能、集成电路等领域，列入白名单的项目失败不影响考核成绩。

配套数字化平台浙企考，实现指标在线填报、进度自动跟踪、得分实时计算。实施后，浙江省属企业研发投入强度连续三年居全国前列。

从静态定级到动态适配。各地应建立企业生命周期识别机制，每年根据收入规模、利润水平、成立年限等指标，自动判定企业所处的生命周期阶段（初创、成长、成熟），并切换对应的考核模板。

初创企业可享受3年零利润考核，只考核技术、产品、团队。

创新容错白名单应实行企业申报+专家评审制，每年更新一次，列入项目可享受考核豁免。

数字化平台应开放企业端查看功能，让企业随时知道自己考了多少分。

【突破九】广东省国资委：一企一策+负面清单双轮驱动

广东省国资委在一企一策基础上，创新推出负面清单管理模式。

对广汽集团重点考核新能源汽车销量占比、自主品牌研发投入；对广新控股重点考核战新产业投资额、并购整合成效；对粤海集团重点考核水利工程进度、供水安全保障。同时明确不可为事项清单：国有资产流失、重大安全事故、环境污染等，清单之外的事项企业自主决策。

实施双20%激励：研发投入增量按20%比例在考核中视同利润加回，科技成果转化收益按20%比例奖励核心团队且不计入工资总额。

对控股上市公司按市值分类考核：500亿以上侧重市值管理，100-500亿侧重成长性，100亿以下侧重价值发现。

2025年广东省属企业战新产业营收占比提升至35%。

从正面清单到负面清单。地方国资委可梳理近三年审计、巡视发现的共性问题，形成15-20条不可为事项清单，清单之外的事项一律由企业自主决策。

同时，将考核指标分为底线指标和发展指标：底线指标（安全、环保、廉洁）一票否决；发展指标（效益、创新、改革）由企业自主申报。对上市公司实行市值分层考核，避免小市值公司被短期股价绑架。

双20%激励可直接写入考核办法，作为标准化条款。

【突破十】江苏省国资委：两利四率升级版+赛马制

江苏省国资委在一利五率基础上，创新推出两利四率升级版考核体系。

两利为利润总额和净利润（新增净利润，更关注归母概念）；四率为净资产收益率、全员劳动生产率、研发经费强度、营业现金比率。

同时推行赛马制：将省属企业按行业分为8个赛道，每个赛道内进行同类排名，排名结果与考核等级直接挂钩，连续两年排名末位的企业调整主要负责人。

设立揭榜挂帅专项考核，针对卡脖子技术攻关项目实行里程碑考核，不受年度周期限制，攻关成功给予专项奖励，失败不追究个人责任。

对混合所有制企业，根据国有股权比例设置差异化授权。实施后，江苏省属企业研发投入强度达3.2%，高于全国平均水平。

从自我纵向比到行业横向比。各地国资委可按照国民经济行业分类（GB/T 4754）前两位代码，将监管企业划分为5-10个赛道。

每个赛道发布季度赛马榜，排名结果占年度考核权重的30%-50%。对揭榜挂帅项目实行对赌协议：完成里程碑拨付经费，未完成则终止但不追究个人责任。

混合所有制企业的考核应区分控股与参股：控股企业全面考核，参股企业重点考核国有资本回报和合规经营。

【突破十一】深圳市国资委：分类考核+功能评价双轨制

深圳市国资委在全国率先建立分类考核+功能评价双轨制。

A轨（分类考核）对商业类企业考核经济效益、市场竞争能力；B轨（功能评价）对功能类、公益类企业考核服务城市发展、民生保障能力。

对深投控等国有资本投资公司，不再考核具体经营指标，而是重点考核资本回报率、功能作用发挥、风险防控。对深创投、深圳天使母基金等投资类企业，设置动态容错率：第1-3年最高80%，第4-6年最高50%，第7-10年最高30%。

同时实施双10%激励约束：考核优秀企业员工薪酬总额上浮10%，考核不合格企业主要负责人薪酬下降10%。

深圳市属企业总资产突破5万亿元，深投控位列世界500强前200位。

从单一评价到双轨并行。其他城市可复制A轨+B轨模式：商业类企业A轨权重70%、B轨30%；功能类企业A轨30%、B轨70%。

对投资公司实行管资本考核，重点看净资产收益率和战略任务完成率，不再层层分解利润指标。

动态容错率可按早期高容忍、后期严考核设计，前3年容忍50%亏损，后3年降至30%，最后2年降至20%。

双10%激励约束应写入负责人聘任合同，刚性执行。

【突破十二】成都市国资委：五维评价+创新积分制

成都市国资委创新建立五维评价体系：经济效益30%、社会贡献20%、创新发展25%、风险防控15%、改革深化10%。

同时引入创新积分制，对市属科技型企业建立4类29项指标的评价体系，积分结果与考核等级、资源配置、政策支持挂钩，高分企业获得创新积分贷专属金融产品。

对创投类企业实施跟投+对赌双向约束：强制核心团队跟投，设置对赌条款，未达业绩目标跟投资金按约定比例扣减。

对引进的急需紧缺人才实行一人一策考核，考核周期最长可达5年。

成都科创投集团2025年投资企业超200家，其中潜在独角兽30余家。

从财务主导到多维平衡。各地可参照五维评价框架，结合本地实际调整权重，但创新维度权重不应低于20%。

创新积分制可对接科技部火炬中心模型，积分80分以上企业可享受绿色通道：贷款审批不超过5个工作日，财政贴息50%。

跟投+对赌应写入创投企业公司章程，跟投比例建议为项目投资额的1%-3%，对赌条款须经法律审核。

【突破十三】武汉市国资委：1+4+6投决考核机制

武汉市国资委以武汉基金为试点，创新构建1+4+6投决考核机制。

1为基金公司相关负责人，4为政策领域专家，6为行业、投资、法律等领域外部专家，外部专家占比超过半数。

创新开展投资路演荟活动，将项目路演与投资决策合二为一，已举办9场投决会，累计审议超130家企业，投决通过项目超百个。

明确规定参股不控股原则，考核尊重创业团队主体性。同时构建研、孵、投、贷、担五位一体创新生态平台，考核企业带动生态伙伴的能力。

武汉基金已撬动社会资本超500亿元，培育出亿咖通科技等上市企业。

从行政决策到专业决策。各地设立产业基金时，应强制要求外部专家在投决会中占比不低于50%。

投决流程可设计为路演+答辩+投票三步，路演后24小时内出具投决意见。

考核被投企业时，重点看生态贡献——引进配套企业数量、本地采购率、就业带动等，而非单纯财务回报。

参股不控股应写入投资协议，明确政府基金不谋求控制权。

【突破十四】青岛市国资委：3+N基金矩阵+六位一体退出考核

青岛市国资委创新构建3+N基金矩阵：创投基金、产投基金、重点项目协同基金三大类加N只专项基金，目标2027年政府引导基金在投规模达1500亿元。

取消政府引导基金参股基金注册地限制，打破地域保护主义，考核返投比例时按实际贡献灵活认定。

建立六位一体退出渠道考核：S基金、并购基金、份额转让、实物分配股票、原价转让、境内外上市，对七大拨改投资金制定差异化容损标准。

青岛市政府引导基金累计参股设立基金130余支，撬动社会资本超1000亿元。

从重投轻退到退出优先。各地在设立引导基金时，应将退出渠道建设作为子基金遴选的重要标准，要求GP提供明确的退出预案。

取消注册地限制可大幅提高子基金募资效率，返投比例可调整为柔性认定——投资外地项目但将总部或生产基地迁入本地的，按双倍计入返投。

分类容损标准应公开透明，如种子金容损50%，产业金容损30%。

【突破十五】厦门市国资委：国企改革三年行动专项考核

厦门市国资委将国企改革三年行动完成情况纳入企业负责人年度考核，权重高达30%。

将三年行动任务分解为112项具体改革任务，每项任务明确责任单位、完成时限、验收标准，实行挂图作战、销号管理。

在完成规定动作基础上，鼓励企业自选动作，创新性改革举措经认定后给予考核加分。

对已完成的改革任务定期组织回头看，防止纸面改革数字改革。

对在改革中大胆探索但未达预期的，考核不扣分；对改革中不作为、慢作为的，一票否决。

厦门市属企业改革任务完成率达100%，厦门象屿、厦门建发、厦门国贸三家市属国企均进入世界500强。

从改革方案到改革闭环。各地可将改革任务分解为可量化、可验收、可追溯的具体事项，每个事项设置完成标志——如制度文件印发机构挂牌运行人员到位到岗。

实行月度晒单、季度通报、年度对账机制。

改革容错应明确三个区分：区分探索失误与违纪违法，区分市场风险与决策失误，区分先行先试与有令不行。

回头看可委托第三方机构进行，结果与考核挂钩。

【突破十六】宁波市国资委：一企一策+双对标考核

宁波市国资委创新双对标考核机制：纵向对标——与自己历史最好水平比，考核进步幅度；横向对标——与同行业标杆企业比，考核差距缩小。

设定进步指数计算公式：（本期值-上期值）/（行业最好值-上期值），进步指数越高，考核得分越高，避免基数高、进步慢的富者恒富现象。

建立覆盖15个行业的标杆企业数据库，每半年更新一次，企业可随时查看自己在行业中的位置。

对双对标中进步显著的企业给予专项激励：工资总额倾斜、负责人加分、优先推荐评优。

宁波市属企业多项指标实现进位，宁波舟山港货物吞吐量连续保持全球第一。

从绝对水平到进步幅度。各地可引入进步指数作为考核核心指标之一，权重不低于20%。

进步指数计算公式中的行业最好值可从上市公司年报、行业白皮书中获取。对基数高但进步慢的企业，进步指数为负，考核扣分；对基数低但进步快的企业，进步指数高，考核加分。

标杆数据库可由国资委统一维护，每半年更新，企业可在线查询对标差距。

【突破十七】合肥市国资委：以投带引产业投资考核

合肥市国资委以合肥模式闻名全国，其核心是以投带引的产业投资考核导向。

对产业投资实行全周期考核，不以单个项目短期成败论英雄，而是从引进-培育-退出-再投资全周期评价投资效益。

考核产业生态指标：引进配套企业数量、本地配套率提升、就业带动等。

考核国资的杠杆效应：1元国资引导多少社会资本跟投，合肥产投集团、兴泰金控等平台杠杆倍数普遍在5-10倍。

强制核心团队跟投投资项目，项目成功分享超额收益，项目失败承担相应损失。

合肥市属企业培育出京东方、蔚来、长鑫等明星企业，形成芯屏器合产业集群。

从单项目考核到组合考核。各地对产业投资应实行组合考核：将3-5个投资项目打包为一个投资组合，组合整体收益为正即视为合格。

杠杆倍数的考核应设置基准杠杆倍数，如不低于3倍。

强制跟投应写入投资决策制度，跟投比例建议为项目投资额的0.5%-2%，跟投资金锁定期与项目退出期一致。

产业生态指标可量化为：每1亿元投资带动本地配套企业数量不少于3家。

【突破十八】长沙市国资委：三资盘活专项考核

长沙市国资委将三资（资产、资源、资金）盘活作为专项考核内容。

实行三挂钩：盘活任务完成情况与企业负责人薪酬挂钩、与工资总额预算挂钩、与企业评先评优挂钩。根据资产性质（土地、房产、股权、特许经营权）分类设定盘活目标，对低效闲置资产设置硬性盘活时限。

盘活产生的收益可按一定比例奖励盘活团队，奖励不计入工资总额，实行专项管理。

建立红黄牌机制：盘活进度滞后亮黄牌预警，连续两季度黄牌转为红牌启动问责。

长沙市属企业累计盘活三资超300亿元，湘江集团、长沙城发集团等平台资产质量显著提升。

从增量扩张到存量激活。各地应建立三资盘活台账，对闲置超过2年的资产挂牌督办。

盘活方式可多样化：转让、租赁、作价入股、资产证券化等。盘活收益分配应明确4321原则：40%用于奖励盘活团队，30%补充企业资本金，20%用于职工福利，10%上缴国资收益。

红黄牌机制应与负责人绩效年薪挂钩：黄牌一次扣减5%，红牌一次扣减15%。

【突破十九】中国海油：基层一线绩效考核五化模式

中国海油在基层一线推行五化考核模式：指标清单化——将集团战略目标分解为可量化的基层指标清单；标准数字化——所有指标设定明确量化标准；过程可视化——数字化平台实时展示考核进度；结果刚性化——考核结果与薪酬晋升硬挂钩；改进闭环化——发现问题限期整改并跟踪验证。

同时推行星带师带徒双向考核：徒弟成长纳入师傅考核，师傅指导质量纳入徒弟评价。

海上平台实行人单合一考核，每个员工都有自己的价值贡献单。渤海油田、南海西部油田等主力产区人均产出持续增长。

从模糊评价到五个化。基层考核应做到人人一张表、事事可量化。

指标清单应控制在5-8项，避免过多。

过程可视化可依托现有OA系统搭建考核看板。结果刚性化要求考核等级强制分布，优秀比例不超过20%，不合格比例不低于5%。

师带徒双向考核应设置师徒对赌条款：徒弟晋升，师傅同步获得奖励；徒弟流失，师傅承担连带责任。

【突破二十】中国建筑：项目全周期绩效考核体系

中国建筑针对建筑施工行业项目制特点，建立了项目全周期绩效考核体系。

项目三段式考核：启动阶段考核合同签订、资金到位、团队组建；执行阶段考核进度、质量、安全、成本四控；收尾阶段考核竣工验收、结算回款、客户满意度。

每季度对所有在建项目进行综合排名，前10%上红榜，后5%上黑榜，黑榜项目负责人需向集团述职整改。

建立项目经理职业发展积分制，积分与等级晋升、项目分配优先权挂钩。

安全生产实行一票否决。实施后项目平均利润率提升0.5个百分点，安全事故率下降30%。

从年度考核到全周期考核。项目型企业应将考核嵌入项目全生命周期，设置启动-执行-收尾三个考核节点。

红黑榜排名应每季度发布，连续两次黑榜的项目经理暂停新项目分配。

职业发展积分应实现跨项目累积，积分高的项目经理优先承接大项目。

安全一票否决应明确事故等级与责任认定标准，避免随意扩大化。

【突破二十一】中石化：油公司模式改革考核

中石化在胜利油田、西北油田等试点油公司模式改革，配套建立新型考核体系。

撤销采油厂管理层级，建立管理区-班站两级架构，考核直接穿透到管理区和班站。

实行区块承包经营：将油田划分为若干区块，承包团队自主决策、自主经营、自负盈亏，考核区块产量、成本控制、EVA。

将人均产量作为油田核心考核指标，倒逼优化用工结构、提升自动化水平。

技术专家不承担管理职责，专注技术攻关，考核技术突破、成果转化、人才培养，首席专家薪酬与油田总经理对标。

试点油田用工总量压减30%，人均产量提升40%。

从层级考核到穿透考核。传统制造企业可借鉴去中间层思路，考核直接穿透到生产单元（车间、工区、班站）。

区块承包应签订内部经营责任书，明确承包团队的决策权限和收益分配比例。

人均产量等效率指标应设为一票否优指标，低于行业平均水平的单位不得评为优秀。

技术专家应设立首席、资深、高级三级，薪酬与同级管理干部对标，实行双通道晋升。

【突破二十二】国家电网：三集五大体系下的差异化考核

国家电网在三集五大（人力资源、财务、物资集约化；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）体系下，建立了省市县三级差异化考核。

省级公司考核利润、售电量、线损率、服务质量；市级公司考核供电可靠性、抢修及时率、客户满意度；县级公司考核电费回收率、农网改造进度、投诉率。

将分散的专业班组整合为综合运维班，考核一专多能能力。将供电可靠性作为核心考核指标，权重达15%-20%，与负责人薪酬直接挂钩。

对特高压、智能电网等重大科技项目实行里程碑考核，不追求短期成果。供电可靠率达99.95%以上。

从上下一般粗到三级联动。集团型企业应区分总部、二级单位、基层单元三个层级，分别设置考核重点：总部重战略，二级重经营，基层重执行。

鼓励大班组改革，考核复合技能而非单一专业。

核心业务指标（如供电可靠性）应设为一把手指标，权重不低于15%。科技项目里程碑考核应设置容错节点，允许一定比例的项目延期或调整方向。

【突破二十三】中国中车：高铁工匠技能人才考核体系

中国中车恢复并创新八级工技能等级制度，最高层级首席技能专家薪酬与子公司副总对标。

每两年评选高铁工匠，授予荣誉称号并给予专项奖励，将工匠带徒纳入考核，要求每位高铁工匠3年内培养不少于2名高徒。

将老工匠的绝活转化为标准化作业指导书，转化成果纳入工匠考核，防止人走艺绝。

发生重大质量问题的，取消高铁工匠资格，3年内不得参加评选。

技能人才队伍稳定，核心技能断代风险显著降低。

从行政晋升到技能晋升。制造类企业应建立八级工或五级技师制度，最高级薪酬与中层以上管理干部对标。

技能大师带徒应实行契约化管理：签订带徒协议，明确培养目标、周期、考核标准，徒弟出师后师傅获得一次性奖励。绝活传承应纳入技能大师年度考核，每项被采纳的作业指导书给予专项津贴。

质量一票否决应覆盖所有技能人才，与技能等级评定挂钩。

【突破二十四】中国商飞：万人精兵双导师考核

中国商飞在C919、ARJ21等型号研制中，建立了万人精兵双导师考核体系。

每位青年工程师配备技术导师（总师级）和技能导师（首席技师），实行双向考核：徒弟成长速度、独立承担任务能力纳入导师考核，徒弟也对导师进行评价。

大型客机研制实行里程碑节点考核：方案设计、详细设计、总装下线、首飞、适航取证，节点完成情况与项目团队薪酬挂钩。

设立青年创新基金，鼓励35岁以下青年揭榜攻关，攻关成果与晋升、奖励直接挂钩。

适航安全问题实行一票否决。

C919成功交付运营，青年人才占比超70%。

从单导师到双导师。科技型企业应为青年人才配备业务+职业双导师，分别负责技术能力和职业素养培养。

双向考核应设置互评权重，导师评价占徒弟考核的30%，徒弟评价占导师考核的10%。

里程碑考核应设置节点奖金，完成节点即发放。揭榜挂帅应面向全集团公开发榜，不设资历门槛，揭榜团队可跨部门组建。

适航、安全等底线指标一票否决，写入岗位责任书。

【突破二十五】中国电科：军品-民品分类考核

中国电科针对军工央企军品+民品双重属性，建立了分类考核机制。

军品业务考核军品任务完成率、装备质量、战备保障；民品业务考核市场化程度、盈利能力、成长性；军民融合业务考核技术转化率、军转民产品收入。

这一分类使军工企业既保军品任务，又活民品市场。

从混业考核到分业考核。多元化企业应按照业务属性（政策型、市场型、混合型）分类设置考核指标。

政策型业务考核任务完成率，市场型业务考核ROE，混合型业务考核转化率。

财务上应实行分账核算，避免交叉补贴掩盖真实绩效。

【突破二十六】中国宝武：赛马制同类工序对标考核

中国宝武在钢铁行业推行赛马制，将各基地同类工序（如炼铁、炼钢、轧钢）进行对标排名，排名结果与工序团队薪酬挂钩，末位工序需向首位工序取经学习。

这一机制激发了各基地的竞争意识，推动全集团工序成本持续下降。

从内部对标到行业对标。集团型企业应建立工序成本数据库，每月发布各基地同类工序的吨钢成本、成材率、能耗等指标排名。

排名末位的工序团队，绩效奖金下浮10%，并强制参加标杆学习周。

对标结果可作为技术改造立项的依据。

【突破二十七】华润集团：6S战略管理体系中的考核模块

华润集团6S体系（战略规划、商业计划、管理报告、战略审计、业绩评价、经理人考核）中的业绩评价模块，实现了分类+排名考核。根据业务单元属性（地产、电力、医药、燃气）分类设置考核指标，每季度发布人效雷达图，进行横向排名，连续排名末位者调整负责人。

从单一排名到雷达图评价。多元化集团应每季度绘制各业务单元的人效雷达图，涵盖人均利润、人事费用率、劳动分配率等6-8个指标，直观展示各单元的相对优劣势。

雷达图的凹陷指标应作为下季度重点改进方向。连续两个季度雷达图全凹陷的业务单元，启动负责人调整程序。

【突破二十八】中粮集团：行动学习绩效复盘机制

中粮集团将行动学习法融入绩效考核，每个业务单元选择年度攻坚课题作为核心KPI，每季度召开复盘会——不是批斗会，而是学习会，分析哪些做对了、哪些做错了、下次怎么改进。

这一机制使绩效管理从结果评价转向组织学习。

从考核追责到复盘学习。企业应将核心攻坚课题纳入KPI，每季度组织复盘工作坊，运用5WHY分析法挖掘问题根源。

复盘报告应包含三个清单：保持清单、改进清单、停止清单。

复盘结果不直接扣分，但连续两个季度无改进的课题，扣减负责人绩效系数。

【突破二十九】招商局集团：市场化薪酬对标考核

招商局集团关键岗位薪酬对标市场75分位，考核结果与薪酬强挂钩。

二级公司负责人绩效年薪80%与当年利润挂钩，任期激励100%与任期EVA挂钩。

某年因业绩下滑，3家二级公司负责人薪酬同比下降超30%，体现了业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的刚性。

从内部平衡到市场对标。企业应每年委托第三方进行关键岗位薪酬对标，对标范围包括同行业、同规模、同地区的上市公司。

薪酬与业绩挂钩比例应不低于70%，且设置业绩下降30%则薪酬下降30%的对称机制。

任期激励应递延支付，与任期审计结果挂钩。

【突破三十】中国能建：双百企业专项考核激励

中国能建对双百企业实施专项考核激励：考核指标更加市场化，提高ROE、EVA、营收增长率权重；实施超额利润分享，对超过目标利润的部分按比例奖励核心团队；开展员工持股试点，核心骨干持股形成利益共同体。

从普适激励到专项激励。对承担改革试点任务的企业，应设置改革考核专项，权重不低于20%。超额利润分享应明确增量分享、存量不分享原则，分享比例不超过超额利润的30%。

员工持股应锁定核心骨干，持股比例不超过总股本的5%，且设置3年以上锁定期。

【突破三十一】中国一汽：干部365考核退出机制

中国一汽建立365干部考核退出机制：3类退出（免职、降职、转非），6种情形（连续两年考核末位、重大经营失误、严重违规违纪、健康原因、个人申请、到龄退出），5步程序（考核认定、组织谈话、会议研究、公示、办理手续）。

这一机制使干部能上能下有章可循、有据可依。

从能上不能下到能上能下常态化。企业应明确干部退出的负面清单和触发条件，连续两年考核排名后10%的，原则上应调整岗位。

退出程序应规范，保障当事人申诉权利。

退出干部可安排至非领导岗位或参加培训，给予6个月的观察期。

【突破三十二】中国五矿：地质勘探项目风险勘探考核

中国五矿针对地质勘探项目高风险、长周期特点，建立风险勘探专项考核：勘探项目失败不计入负面考核，成功发现矿藏给予勘探团队重大奖励，实现发现大矿重奖、找不到不追责。

这一机制鼓励勘探人员大胆探索，发现了多个大型矿床。

从零失败到容错探索。对高风险、长周期的探索类项目，应实行失败免责、成功重奖。

项目立项时即明确容错条款，约定失败后的责任豁免范围。

奖励应与发现的资源价值挂钩，可按资源储量的评估价值的一定比例提取奖励。

【突破三十三】中国中铁：项目经理职业发展考核通道

中国中铁建立项目经理职业发展通道，项目经理分为初、中、高、资深、首席五级，考核指标包括项目利润、安全质量、客户满意度、团队培养。

首席项目经理薪酬与子公司副总经理对标。

这一通道使项目经理有了清晰的职业发展路径，不再千军万马挤行政独木桥。

从官本位到专业通道。企业应为项目经理、技术专家、技能大师等群体设立独立的职业发展通道，每个通道设置5-7个职级，薪酬与同层级管理干部对标。

职级晋升以项目业绩、技术成果、人才培养为核心依据，不要求行政职务。

【突破三十四】中远海运：航次考核动态绩效

中远海运针对航运业务特点，建立航次考核动态绩效机制：每个航次独立核算、独立考核，考核指标包括航次利润、准班率、燃油效率，考核结果与船员当航次奖金直接挂钩。

船员收入随航次效益浮动，积极性大幅提升。

从固定周期到业务周期考核。对具有明显业务周期的行业（航运、施工、旅游等），应按业务单元进行独立核算和考核。

考核结果应实现即时兑现，业务单元完成即发放奖金。

应建立航次数据库，用于不同航次、不同船型的绩效对标。

【突破三十五】中国电信：划小承包单元考核

中国电信推行划小承包改革，将基层单元（营业厅、装维班组）设为独立考核单元，每个承包单元自主经营、自负盈亏，考核指标包括收入、利润、客户满意度。

承包单元负责人的收入与经营业绩直接挂钩，极大激发了基层活力。

从大锅饭到内部承包。服务型企业可将基层单元（门店、班组、网格）划小为独立核算的承包单元，实行底薪+提成的薪酬模式。

承包单元负责人通过内部竞聘产生，任期1-2年，到期重新竞聘。

承包单元可自主决定排班、营销、服务方式，总部提供品牌、系统、供应链支持。

一是考核导向从规模速度转向质量效益。一利五率体系的全面落地、质量效益指标权重的提升，标志着国资监管真正开始关注赚钱能力而非账面规模。

二是考核方式从一刀切转向一企一策。76%的个性化指标、分类考核体系的建立，让考核真正成为精准画像而非平均主义。

三是考核周期从短期主义转向长周期管理。对基础研究、战新产业的差异化考核，让企业敢于板凳要坐十年冷。

四是考核手段从经验判断转向数据驱动。智能化穿透式监管系统、岗位指标库、结构化工具的应用，让考核有了数据底座。

五是考核应用从软挂钩转向硬约束。薪酬刚性挂钩、干部任免挂钩、刚性退出机制，让考核真正长出了牙齿。

【全文完】